CASAIS E FAMÍLIAS: SISTEMAS HUMANOS

13/05/2014

Sérgio Rodrigues

Por que o urso polar é branco? Os ursos polares (Ursus maritimus) desenvolveram uma pelagem transparente em vez de preta ou marrom para a camuflagem. Embora os pelos pareçam brancos, na verdade são incolores. No lar dos ursos polares no Círculo Polar Ártico, a maior parte da paisagem consiste em neve e gelo. Os animais brancos se misturam ao pano de fundo branco, escondendo o urso de suas presas e de outros ursos. Essa adaptação ao sistema em que vivem é semelhante a uma cobra verde que vive na grama ou uma corça marrom que vive na floresta.

Por que a quantidade de sal de cozinha (cloreto de sódio: NaCl) dissolvida em água é diferente em função da temperatura? Sem entrar numa explicação técnica eu poderia resumir dizendo que a molécula de sal é o resultado de um vínculo entre dois átomos formando um pequeno sistema. A água e a temperatura são elementos do ambiente onde este sistema está inserido. As variações nas condições destes elementos do ambiente influenciam e até determinam o resultado do novo estado de equilíbrio do conjunto sistema-ambiente.

A ciência nos oferece infinitos exemplos de situações onde as características de um elemento – sobretudo dos seres vivos – sofre influência dos sistemas em que estão inseridos na construção de suas características físicas e também de seus comportamentos.

Mas, direcionando nosso foco para o ser humano, vemos que ele nasce e vai construindo a sua percepção do mundo e o modo como deve se comportar nele. Ele desenvolve uma matriz como uma referência de vida, uma base de vínculos e circularização de relações. Matriz de identidade é o berço da consciência de quem somos, dos nossos valores como pessoa. Ela abriga a formação da nossa identidade. É o modelo de vínculos, referencial de vida, afeto, respeito e alegria. São registros de relações que filtram para a essência de cada um: referência materna, referência paterna, relação pai e mãe, relação homem e mulher, relação família.

Um dia este ser humano se encanta por outro e decidem desenvolverem juntos um projeto de vida. Estabelece-se um sistema sustentado, na maioria das vezes, por vínculos tácitos que manterão o sistema casal e posteriormente o sistema família. Mas cada membro do casal possui uma Matriz de Identidade que é a sua referência para viver e interpretar a vida. O sistema formado agora é bem mais complexo e tenderá a se tornar cada vez mais complexo com a chegada de filhos, por exemplo.

Um dia podem aparecer dificuldades nestes relacionamentos e com elas podem surgir angústias. Um eventual crescimento das angústias acaba levando o casal a se questionarem. Se não for encontrado algo que os ajude a desfazer as angústias e recuperar o sentimento do início da relação, pode ser aconselhável a ajuda de um “especialista” em problemas de casal (ou família). Chegam então ao consultório do terapeuta de casal.

O terapeuta abre a porta e o que é que entra no consultório? Visualmente entram duas pessoas (ou mais se for terapia de família), mas o terapeuta está recebendo o casal (ou a família).

Neste processo terapêutico o cliente é o casal. A busca por dinâmicas que se manifestam, por posturas da cada componente deste casal, por acordos e desacordos, levará sempre em consideração não somente as características individuais, os tipos de vínculos conjugais, o histórico do desenvolvimento da relação, mas tudo isto dentro dos sistemas abertos a que pertencem e como estes sistemas podem estar contribuindo para as alterações das condições iniciais da relação.

A título de ilustração destaco os principais conceitos ligados aos sistemas além de algumas figuras destes sistemas e de suas interações.

Sistema é um conjunto de elementos, de atributos destes elementos e das relações dos elementos e de seus atributos. O elementos são os objetos ou as partes do sistema, os atributos são as propriedades dos elementos e as relações mantêm o sistema.

Casais e famílias formam sistemas onde os elementos são as pessoas que constituem o casal ou a família. Os atributos podemos considerar como sendo seus comportamentos. Identificamos como relações que mantêm o sistema, as interações expressas pelos aspectos de “comando” dos processos de comunicação interativos do sistema.

Enquanto nos sistemas fechados, que são aqueles que não sofrem influência do meio ambiente onde estão inseridos, os casais e as famílias são sistemas abertos e, por isto, sofrem interações com o ambiente onde estão inseridos. Desta forma, a interação gera realimentações que podem ser positivas ou negativas, criando assim uma auto regulação regenerativa, que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente das partes. Toda organização familiar é um sistema aberto

Não podemos esquecer do ambiente de um sistema, que é um conjunto de elementos que não fazem parte do sistema, mas que podem produzir mudanças no estado do sistema. No sistema formado por um casal ou por uma família, por exemplo, o ambiente pode ser percebido como o “clima” existente. Este “clima” pode ser facilitador que é composto de aceitação, proteção e continência, ou inibidor que é de medo, abandono, hostilidade, censura entre outros.

Todo sistema pode ser subdividido em subsistemas e que os elementos que pertencem a um subsistema pode-se considerar como fazendo parte do ambiente de um outro subsistema.

Vou colocar de uma maneira ilustrada esta integração de diferentes sistemas e heranças tão diferentes que acabam convivendo e interagindo num ambiente de um casal e de uma família. Imagem8

 

Imagem3

Como se pode ver, todos os membros deste sistema familiar estão em “relação” e interação com outros sistemas e outros ambientes. Por ser um sistema aberto e dinâmico estas “relações”, que mantêm e estruturam o sistema de uma família, recebem “alimentação” externa estabilizadora (retroalimentação negativa, homeostase) ou desestabilizadora (retroalimentação positiva).

Para se entender e poder ajudar as pessoas, os casais ou as famílias – como tudo na vida – não devemos excluí-los do mundo em que vivem. As relações com este mundo externo é que vai contribuindo para a construção, estabilização ou desestabilização de seus respectivos mundos internos. Os vínculos que existem em um casal ou em uma família vão sendo construídos através do processo de comunicação desenvolvido através destas relações. É por este motivo que no atendimento de casais ou famílias o terapeuta deve ter uma visão sistêmica.

A ciência do século passado adotava a mecânica clássica como modelo do pensamento científico. Isso equivale a pensar nas coisas como mecanismos e sistemas fechados. A ciência de nossos dias adota o organismo vivo como modelo, o que equivale a pensar em sistemas abertos e que o funcionamento saldável ou não de um sistema pode ter muitas vezes como cauda fatores ligados às relações que mantêm o sistema. Basicamente isto faz parte do que chamamos de Pensamento Sistêmico.

A. Einstein já assinalava esta interligação dos problemas:

Um erro comum é imaginar que podemos resolver “todos” os problemas dividindo-os em partes e observando o que está falhando. Isto pode nos distanciar das relações entre as partes onde pode residir a real causa ou fatores que contribuem para o problema. Um raciocínio convencional (reducionista) é reduzir o problema a “isto” ou “aquilo”, enquanto o pensamento sistêmico define “isto e aquilo”.

Nós possuímos nossas individualidades únicas, mas muitas de suas características foram sendo incorporadas nas relações com os sistemas onde nos desenvolvemos, da mesma maneira que em maior ou menor intensidade contribuímos para as características destes sistemas e tudo se desenvolve através das “relações” entre os componentes do sistema e o próprio sistema.

Voltando para o casal (ou família) que entrou no consultório para uma terapia, ele não deve ser visto como problema, mas como agente de mudança e responsável pela solução. É neste contexto que se observa e se percebe o relato trazido pelo casal numa sessão, as propostas de mudança, a tentativa de melhorar e a busca por um relacionamento melhor na vida deles.

Na sequência da sessões as narrativas vão sendo conduzidas e estimuladas buscando evidenciar as tensões que angustiam o sistema casal para identificar o tipo de angústia que os levou ali. É importante distinguir se a angústia é do tipo existencial, ou do tipo patológica ou do tipo circunstancial[1]. Na terapia de casal trabalha-se com as angústias existencial e circunstancial, enquanto que para a angústia patológica indica-se a terapia individual.

Normalmente estas narrativas trazidas no setting terapêutico são de “históriasoficiais”, paralisadas de tanto se repetir e que não funcionam mais. Nestes casos o processo terapêutico busca criar novas compreensões do problema, fazendo principalmente o uso de perguntas reflexivas. Este tipo de busca por soluções dentro do próprio sistema é importante para não deixar que as “histórias oficiais” inibam os aspectos sadios, positivos, que existem e que muitas vezes criaram o foco de atração entre eles.

Fazer uma boa pergunta já é terapêutico e são muito úteis na terapia enquanto ouvimos o discurso dos clientes. Além das perguntas reflexivas temos outros tipos de perguntas que vou fazer uma síntese abaixo:

PERGUNTAS LINEARESsão perguntas para orientar a quem pergunta sobre a situação e são baseadas nas teorias lineares. A intenção é a investigação, tendo como perguntas básicas: quem fez o que? Onde? Quando e por quê?

PERGUNTAS CIRCULARES também são formuladas para orientação de quem pergunta a respeito da situação e são baseadas em teorias circulares. A intenção é a exploração e as perguntas são formulações para levantar “os padrões que conectam” pessoas, objetos, ações, percepções, ideias, sentimentos, eventos, crenças, contextos, etc.

São caracterizadas por uma curiosidade geral sobre a possibilidade de uma ligação entre os eventos, que inclui o problema, em vez de uma necessidade de conhecer a origem do problema.

Este tipo de pergunta leva uma pessoa a pensar com a cabeça de outra pessoa. Ex: Se teu pai estivesse aqui, o que você acha que ele diria sobre,,,,,,

PERGUNTAS ESTRATÉGICAS são formuladas para influenciar a quem se pergunta e são baseadas em teorias lineares. A intenção atrás da pergunta é corretiva. Baseado em hipóteses formuladas sobre a dinâmica envolvida numa relação (familiar, por exemplo).

Quem pergunta chega à conclusão de que algo está “errado” e através das perguntas estratégicas tenta colaborar para mudar a relação, ou seja, tenta fazer (induzir) a pessoa que está sendo perguntada a pensar ou se comportar de uma maneira que ele mesmo perceba que é melhor para ele e para a relação.

PERGUNTAS REFLEXIVAS têm a intenção de influenciar a quem se pergunta de uma forma indireta, de ser facilitador e são baseadas em teorias circulares. Quem pergunta atua como um guia ou um encorajador para que a pessoa a quem se dirige a pergunta mobilize seus próprios recursos de solução de problema. O sistema é evolutivo e quem pergunta interage abrindo espaço para que a pessoa veja novas possibilidades e evolução no seu próprio ritmo.

As PERGUNTAS REFLEXIVAS são perguntas feitas com intuito de facilitar a auto cura em um indivíduo (ou família), ativando a reflexividade entre os significados de dentro de um sistema, de crenças pré-existentes, possibilitando a quem se dirige as perguntas gerar ou generalizar padrões construtivos de cognição e comportamentos por si próprios.

PERGUNTAS ORIENTADAS PARA O FUTURO são úteis, pois as pessoas com problemas, muitas vezes, estão preocupadas com o presente, ou com questões passadas, e vivem como se não tivessem futuro…Fazendo uma série de perguntas sobre o futuro, pode-se provocar os membros da família a criar mais de um futuro para eles.

Para concluir este comentário acho interessante não esquecermos das chamadas “perguntas que ainda não foram feitas” aos clientes.

Como saber se uma pergunta foi feita a uma determinada pessoa? Não é uma coisa tão imediata, mas normalmente as perguntas feitas, inclusive pelos terapeutas, são aquelas perguntas que seguem uma lógica dos sistemas sociais/profissionais/familiares que vivemos. Perguntas que fujam um pouco desta lógica muito provavelmente serão perguntas ainda não feitas. Por isto, nestas perguntas reflexivas a serem feitas quando se percebe o predomínio da lógica que estrutura a “história oficial” deveriam ser perguntas reflexivas que ainda não foram feitas. Vou dar um exemplo de uma destas perguntas.

Imaginem um casal que tenha buscado terapia porque depois de 15 anos de casados passaram a ter dificuldade de convivência e com produção de muita angústia. As perguntas feitas durante o processo narrativo segue uma sequência normal desde o que os levou a casarem até aquele momento, fazendo surgir a “história oficial”. Em determinado momento pode-se fazer esta pergunta:

Dirigindo-se à mulher:

– Me diga se eu compreendi direito. Você disse que “H” (marido) estava sempre disposto a fazer coisas para te ajudar ou simplesmente para te agradar. Certo? (Pergunta linear) O que você fazia naquele tempo e acha que você poderia fazer hoje para estimular este comportamento nele? (Pergunta reflexiva)

E assim passa-se a fazer estes tipos de perguntas reflexivas aos dois de forma a coloca-los novamente em contato com aspectos sadios e estimulantes para encontrarem diferentes opções e possível solução para o problema do sistema do casal. É um estímulo a transforma-los em agentes de mudança para recuperação do sistema.

Estes tipos de perguntas fogem um pouco da lógica daquilo que provavelmente eles sempre ouviam e cujas respostas acabavam por reforçar a “história oficial”.

A terapia de casal requer um approach sistêmico e dentro desta visão existem recursos interessantes e efetivos para o terapeuta usar.

Este artigo tem como objetivo fazer uma breve síntese da terapia de casal vista através do approach sistêmico e da Análise Psicodramática.

 

[1]Dias, Victor R.C. Silva, PSICODRAMA Teoria e Prática, 1987, Editora Ágora, pg 62 a 66

 

 

 

 

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Extensão ou Especialização em Gestão do Conhecimento

10/02/2010

Hoje vamos exemplificar o que uma universidade de vanguarda deveria oferecer como cursos de extensão ou de especialização em Gestão do Conhecimento. Para tanto resumo de maneira esquemática o que a Universidade de Milão-Bicocca já disponibiliza na Itália.

Você também pode ter mais informações sobre Gestão do conhecimento neste Blog buscando na categoria Gestão do Conhecimento

Se você quiser saber mais sobre este assunto clique aqui


GESTÃO DO CONHECIMENTO

16/01/2010

A Gestão do Conhecimento não é, como poderia ainda ser interpretado, uma pura e simples extensão da Tecnologia da Informação. Hoje, o desafio para as empresas é aquele de migrar de uma Tecnologia da Informação como suporte de processos ou mesmo como suporte das competências, para finalmente chegar ao patamar do FOCO SOBRE O VALOR DO CONHECIMENTO E AO SUPORTE AO PROCESSO DE CRIAÇÃO DE UM NOVO CONHECIMENTO

TODA EMPRESA MODERNAMENTE ORGANIZADA É COMPOSTA DE 3 NÍVEIS FUNCIONAIS DE DIREÇÃO:

a. O nível do Top Management, preposto à definição do endereçamento estratégico e dos instrumentos necessários para atingir os objetivos da empresa

b. O nível do Conhecimento, onde está individualizado e organizado o Saber.

c. O nível Industrial, isto é, quem faz e produz.

O CONHECIMENTO é a utilização plena da informação e dos dados aliados às capacidades, às competências, às idéias, às intuições, ao empenho e às motivações das pessoas.

Para que esta seja um valor, deve ser focalizado, deve ser atual, deve ser baseado na experiência, ser provado e distribuído dentro da organização.


CONHECIMENTO E ESTRATÉGIA COMPETITIVA

16/01/2010

Aspectos humanos e técnicos para uma competição baseada no conhecimento

Coloco neste Blog todo o conteúdo do livro que escrevi sobre Gestão do Conhecimento.

Este livro é uma visão estratégica, moderna e atualizada para a gestão de organizações e empresas que precisam competir num mercado super competitivo. Neste livro a gestão do conhecimento faz um salto lógico e supera a barreira da concepção de uma simples evolução da tecnologia da informação para uma lógica onde a gestão do conhecimento é considerada central relativamente ao funcionamento do sistema e a sua instrumentalidade é diretamente ligada ao valor empresarial.

As idéias que deram origem a esta forma de administração evoluíram para um “approach” gerencial sistêmico e integrador de toda a organização e absolutamente focado no ser humano e na transformação do conhecimento em valor competitivo.

Este livro representa uma síntese de quem teve que administrar a geração e a fluidez do conhecimento por mais de 30 anos, em paises diferentes, em empresas diferentes, em culturas diferentes. Ele representa a vivência de um profissional que chegou a ter sob sua responsabilidade a geração e gestão mundial da tecnologia de um grupo multinacional.

E foi exatamente por esta capacidade e por sua perfeita integração com o enforque acadêmico, sobretudo o do MIT, que o autor passou a fazer parte e trabalhar com um dos grupos mais respeitados mundialmente na área de Gestão do Conhecimento, o Laboratorio di Intelligenza Artificiale del Dipartmento di Informatica, Sistemistica e Comunicazione della Unversita’ di Milano-Bicocca.

Não é, portanto, um livro apenas cheio de conceitos importantes, mas um livro escrito por quem viveu e vive esta realidade. É um livro para quem tem que apresentar resultados. Este livro deixa claro que cada organização é uma realidade em si, que requer pessoas, conhecimentos, sistemas e organizações realisticamente possíveis e alcançáveis.

Não é um livro apenas com conceitos e receitas de como “deveria” idealisticamente ser, mas um “percurso realístico” para quem necessita apresentar resultados.


CONHECIMENTO E ESTRATÉGIA COMPETITIVA (Índice)

16/01/2010

Aspectos humanos e técnicos para uma competição baseada no conhecimento

Sérgio Rodrigues

 

 

Agradecimentos

Dedico à minha querida esposa Maria Lúcia, pelo constante estímulo ao meu crescimento pessoal.

Aos meus filhos Marina e Filipe.

Agradeço à Professora Stefania Bandini pela incansável colaboração nos diferentes projetos que desenvolvemos.

 

Índice 

  1. Introdução  
  2. Três níveis de organização do conhecimento distribuido 
  3. Conceitos ligados à gestão do conhecimento 
  • Rumo à consciência do valor do conhecimento
  • Uma competição sem sentido
  • Organização, estrutura, comunidades de prática e redes de prática.
  • O conhecimento numa organização é mais limitado e mais amplo que a soma dos conhecimentos individuais.
  • Prática e Conhecimento.
  • Prática, comunidade e rede.
  • Rigidez, fluidez e prática.
  • Inovação e aprendizagem organizativa.
  • Criatividade e espontaneidade: uma visão relacional do homem. 

     4. Estruturando a empresa 

  • Considerações iniciais
  • Formalização do projeto
  • Diagnóstico    
  • Consciência e realização
  • Competências tácitas e formalizadas
  • A comunicação
  • Tecnologia da informação: informática
  • Metas e mudanças necessárias à organização

     5. Durante o desenvolvimento do projeto

  • Problemas relacionados com a geração e a rigidez/fluidez do conhecimento
  • Cursos de formação continuada e cursos temáticos

      6. Inteligência artificial

  • Introdução
  • Engenharia do conhecimento
  • Etapas da elaboração do software de AI
  • Mapeamento preliminar de fontes de informação gerais e específicas
  • Modelagem do conteúdo para elaboração de software de AI: Knowledge Acquisition KA (Aquisição de Conhecimento)
  • Modelagem do conteúdo para elaboração de software de AI: Knowledge Representation KR (Representação do Conhecimento)
  • Identificação de gestores, responsáveis pelas informações, segurança e acesso
  • Divulgação dos resultados para comunidade de usuários do projeto piloto e Avaliação do projeto piloto
  • Planejamento do ciclo de expansão do sistema
  • Comentários finais

      7. Referências bibliográficas


CONHECIMENTO E ESTRATÉGIA COMPETITIVA (Introdução)

16/01/2010

Gestão do Conhecimento

O conhecimento pode ser comparado a “uma malha, como se fosse um tecido, e que cada peça do conhecimento só faz sentido ou é útil por causa das outras peças”. G. Bateson

 

 Introdução

 Uma apresentação deste assunto pode ser feita privilegiando os aspectos humanos ou os aspectos técnicos, ou ainda a interação de ambos.

Na perspectiva do fenômeno humano, o conhecimento está intimamente ligado à concepção de construção contextualizada, individual ou coletiva. Ele é o resultado que se pode obter quando uma pessoa se encontra em contato cognitivo com a realidade. Trata-se, portanto, de uma relação.

De um lado da relação está um sujeito consciente, do outro lado está uma porção da realidade com a qual o conhecedor está direta ou indiretamente relacionado.

 Numa organização, portanto, é indispensável estudarmos o conhecimento ligando-o aos processos de prática compartilhada e de comunicação dentro da rede relacional em que ele se manifesta.

Mas como falar ainda de conhecimento sem levarmos em consideração o significado único que uma informação adquire para cada pessoa – e para cada organização – e sem levarmos em consideração os códigos usados na construção deste significado.

Numa organização ou numa empresa, a gestão do conhecimento se apóia também dentro de uma perspectiva técnica, através de sistemas organizativos complexos e se utiliza de sofisticadas tecnologias da informação.

Optei então por apresentar um trabalho que servisse apenas de ponto de referência para aqueles que se interessam pelo estudo do assunto considerando a interação dos aspectos humanos e técnicos da gestão do conhecimento em organizações.

O aprofundamento que julguei adequado foi aquele que permitisse ao leitor reconhecer a importância e relevância de cada tema, mas sem querer transformar cada item numa abordagem exaustiva.

Vou usar neste trabalho o termo Conhecimento para representar a nossa capacidade de utilizar as informações que recebemos aliadas aos dados que possuímos, às nossas competências, às nossas idéias, às nossas intuições, ao nosso empenho e às nossas motivações.

A nossa capacidade de sobreviver, de produzir, de ter sucesso ou insucesso, a nossa qualidade de vida, tudo isto é fortemente dependente de como o nosso conhecimento vai sendo formado e de como ele se manifesta.

Visto pelo lado humano, isto se aplica tanto ao nosso relacionamento social como ao profissional. Dificuldades na obtenção do sucesso e do bom relacionamento nascem, muitas vezes, da idéia errônea de que o conhecimento seja constituído apenas pelo conteúdo de informações que possuímos. Este conteúdo interage e se combina em nosso mundo interno, formando uma rede de combinações. Nesta rede estão presentes não somente as informações, mas, também todas as sensações a elas associadas, as motivações internas e externas e a focalização de nossa atenção entre tantos outros fatores. Nosso conhecimento e a adequação de sua utilização são funcionalmente dependentes da nossa organização interna.

 Visto por uma organização, o conhecimento terá um valor se for focalizado, atual, baseado na experiência, ter sido provado e distribuído dentro da organização.

Existem muitas definições para gestão do conhecimento (KM)[1], mas aquela mais aceita, considera a gestão do conhecimento como um conjunto de processos que permitam identificar, “capturar”, organizar e distribuir o conhecimento com o objetivo de melhorar a capacidade competitiva da empresa (Von Kroegh, 1999). O conceito de gestão do conhecimento está, portanto, associado ao processo de transformação do conhecimento em valor.

O conhecimento pode ser visto numa organização também como uma combinação de informações contextualizadas, dando um sentido à realidade, e tornando possíveis os processos decisórios individuais e coletivos. Neste sentido, a gestão do conhecimento poderia ser vista como um conjunto de processos que melhoram as capacidades decisórias dos atores organizativos ou ainda, em termos mais concretos, o conjunto de processos que endereçam rapidamente os conhecimentos para o ponto da empresa onde eles são necessários.

A Gestão do Conhecimento em uma organização não é como poderia ainda ser interpretado, uma pura e simples extensão da Tecnologia da Informação. Hoje, o desafio para as empresas é aquele de migrar de uma Tecnologia da Informação como suporte das atividades ou mesmo como suporte das competências para, finalmente chegar ao patamar do foco sobre o valor do conhecimento e ao suporte ao processo de criação de um novo conhecimento.

A explosão de um interesse explícito pela gestão do conhecimento está sendo provocada por uma série de fatores muito diferentes, mas que agem concomitantemente. A ação destes fatores acabou criando a necessidade de uma gestão direta e intencional dos fluxos do conhecimento na empresa. Podemos destacar alguns fatores: 

  • Aceleração do ritmo de mudança nos cenários competitivos[2] que tornou sempre mais custosa a reinvenção – ainda que parcial – de soluções e modelos decisórios, introduzindo um interesse crescente pelos conceitos de engenharia do conhecimento.
  • A progressiva erosão de outras fontes de vantagem competitiva, que tornou necessário integrar conceitualmente a tradicional função de produção com novos recursos (por exemplo, com a tecnologia como fator separado do capital, com a tecnologia de comunicação como fator separado da tecnologia de produção, etc).
  • A progressiva dispersão espacial das empresas, o que tornou menos eficaz o sistema de compartilhamento do conhecimento baseado na co-location dos autores. 

Em termos empresariais a questão pode ser colocada nestes termos: 

  • O conhecimento de uma empresa é um patrimônio.
  • Este patrimônio representa o investimento feito individualmente por todos os membros da organização somados ao investimento feito pela organização como empresa.
  • Este conhecimento pode ir se perdendo com o tempo, pode ficar improdutivo, pode se desenvolver, pode ser inovador, pode ser impedido de circular na empresa ou pode dar à organização a capacidade de responder adequadamente às solicitações do ambiente em que compete.
  • O conhecimento de uma organização é o resultado da interação de todas as formas de especialização técnica e de relacionamento dentro da empresa e com o mercado. 

A resposta a estes desafios requer mudanças, muitas vezes radicais, na maneira de se estruturar e de se administrar a organização. As empresas, de fato, devem estar conscientes que a gestão do conhecimento passa através de uma série de ações organizativas intencionais e coerentes entre elas. Este processo de inovação organizativa envolve a globalidade do sistema.

Para responder a estes desafios, toda empresa modernamente organizada tende a se estruturar em 3 níveis funcionais de direção:

  1. O nível do Top Management, preposto à definição do endereçamento estratégico e dos instrumentos necessários para atingir os objetivos da empresa.
  2. O nível do Conhecimento, onde está individualizado e organizado o Saber.
  3. O nível Industrial, isto é, quem faz e produz. 

Podemos dizer que a necessidade de introdução de um sistema de gestão da empresa baseada no conhecimento não é determinada pela dimensão da empresa, mas pelo nível de competição que ela enfrenta no mercado.

Gostaria ainda de lançar mão de uma analogia feita por Thomas H. Davenport e Laurence Prusak[3] e que acho muito significativa para uma visão do que se passa dentro de uma organização em termos de geração e trocas de conhecimento. Eles descrevem o funcionamento de uma organização como um “mercado do conhecimento”.

Durante todo o desenvolvimento deste livro tudo o que for visto certamente confirmará esta visão de Prusak e Daveport. De uma mesma maneira esta visão servirá de facilitador para a aplicação dos conceitos mais complexos envolvidos na gestão do conhecimento de uma organização.

Da mesma maneira que os mercados de bens físicos, também o mercado do conhecimento possui compradores, vendedores e intermediários (ou brokers).

Os compradores são aqueles que se de alguma maneira se encontram diante de certos problemas ou desafios, mas não é possível soluciona-los mediante a aplicação de rotinas ou da utilização de informações. Usando outras palavras, os compradores necessitam adquirir uma maior capacidade de compreensão de fenômenos complexos para aumentar a eficácia de suas próprias ações.

Os vendedores são aqueles que gozam da reputação de possuir o conhecimento de um dado sistema. É evidente que neste tipo de concepção todos os atores da organização são potencialmente compradores e vendedores.

Os intermediários são aqueles que colocam em contato compradores e vendedores. Esta é uma atividade desenvolvida de maneira informal, mas que frequentemente deriva do fato que o intermediário ocupa uma posição que comporta freqüentes interações com um grande número de membros da organização. Eles podem ativar estas conecções entre compradores e fontes do conhecimento. Os brokers são basicamente facilitadores do processo de criação, da consciência organizativa.

Como todas as trocas mercantis, este também necessita de moedas, mas quais seriam elas?

A primeira é a reciprocidade que representa uma expectativa de futura troca de papéis entre compradores e vendedores. Uma segunda moeda é a reputação. É um recurso intangível que o vendedor busca conquistar e que pode ser decisiva em uma futura transação não necessariamente dentro do mercado do conhecimento. “Aquele ali” é quem sabe destas coisas…, e isto pode facilitar certas promoções almejadas.

A última moeda é o altruísmo. Pode parecer surpreendente, mas nas organizações encontramos pessoas que compartilham o conhecimento pela simples convicção de que isto é um seu dever e que tenha um valor positivo.

Mas como este sistema que é estruturado numa rede de créditos e débitos de conhecimento e usando contratos “implícitos” se mantém no tempo? A única, mas verdadeiramente a única forma de mantê-lo ativo é a confiança. Tudo na organização pode estar muito bem organizado e definido, mas se a confiança não permeia o ambiente relacional, o fluxo destes compartilhamentos, os contratos de trocas e a criatividade não podem se manifestar em sua máxima potencialidade..

Mas para que compradores, vendedores e intermediários possam ser encontrados usam-se sinais, indicadores que permitem a estes atores saber onde se encontra um determinado conhecimento e qual é o grau de acessibilidade, ou seja qual é o seu verdadeiro custo.

Tais sinais podem ser formalizados através do papel e da posição que uma pessoa ocupa na estrutura formal da organização, mas a maneira mais comum é através da informalidade. São as redes que se criam espontaneamente entre estes atores neste mercado do conhecimento. Mas estas redes informais são eficazes para as informações “fracas” (ex.: fofoca) sobre as quais se baseia a estrutura da confiança.

Os indicadores mais confiáveis são as chamadas “comunidades de prática” [4]. Elas são umas espécies de nichos especializados do mercado do conhecimento e representam um grande recurso, porque sobre elas é possível alavancar conhecimentos mais confiáveis do que com as redes informais.

Claramente um mercado deste tipo apresenta problemas de eficiência, e dentre os principais fatores que contribuem para isto podemos citar:

  • A parcialidade da informação sobre onde o conhecimento se localiza. Isto é fundamental para quem busca adquirir conhecimento além da falta de informação sobre o real valor do conhecimento objeto de troca.
  • Assimetria do conhecimento entre as diferentes partes da organização. Este é o resultado fisiológico da especialização funcional que, se exasperada, cria barreiras cognitivas à circulação do conhecimento.
  • Localismo do conhecimento. Como a confiança é um fator determinante nesta busca de conhecimento, o localismo representa uma tendência de se buscar um novo conhecimento sempre no mesmo lugar, ou em lugares vizinhos, onde no passado encontraram estas informações. Obviamente a hipertrofia de culturas organizacionais que premiam a assimetria do conhecimento pode gerar a patologia cultural do “not invented here”. [5]  

Mas, felizmente, para todas estas distorções é possível corrigi-las adequadamente.


[1] KM do inglês Knowledge Management

[2] Purser R.E & Pasmore, W.A., Organizer for learning. Research in Organizational Change and Development, 6, 1992::37-114

[3] Davenport Thomas H., Prusak Laurence, Working Knowledge, Harvard Business School Press, USA, 1998.

[4] Ver cap. 2, item nº 3 deste livro.

[5] Não inventado aqui


CONHECIMENTO E ESTRATÉGIA COMPETITIVA (1)

16/01/2010

Três níveis de organização do conhecimento distribuido

Todas as sociedades esperam que o desenvolvimento de pesquisas inovadoras possa contribuir para o seu progresso social e produtivo. Continuamente nos disponibilizam novos instrumentos de conectividade e facilitações no intercâmbio para o desenvolvimento de novas formas de conhecimento e de cooperação entre instituições e indústrias.

Mas como poderemos criar modelos que contribuam para a integração de novas formas de colaboração local e global? E mais, como transportaremos para o futuro o saber, a cultura e as experiências do passado que contribuíram para o nosso presente.

 A busca de respostas nos leva a considerar como fundamental as perspectivas criadas pelo recurso que o enfoque multidisciplinar pode oferecer à solução dos problemas complexos. É sempre mais consensual a importância de se criar e valorizar uma rede consciente de competências. O foco se desloca então para o patrimônio do conhecimento compartilhado e a sua representação através dos novos meios tecnológicos.

Nossa realidade evidencia uma crescente interação entre as geografias físicas e as virtuais. Fatores geográficos, culturais, sociais além dos fatores comunicativos estão mais próximos hoje do que há alguns anos atrás. Novas possibilidades tecnológicas estão sendo constantemente oferecidas. Novas disciplinas emergem para o estudo dos fenômenos complexos de natureza transdiciplinar, do papel do conhecimento compartilhado e, sobretudo, do seu valor dentro da uma rede. Tudo isto é muito importante para o desenvolvimento de projetos no futuro.

Como conseqüência de tudo isto a gestão do conhecimento foi sendo organizada em três macros níveis de complexidade. Figura 1

No primeiro nível o foco, o objetivo e a extensão física se circunscrevem numa área relativamente reduzida. Nesta dimensão a distribuição do conhecimento está compreendida em uma área geográfica delimitada pelo campo de interesse e de possibilidades de uma empresa (A).

Um segundo nível de complexidade de distribuição do conhecimento se expande através de uma rede internacional cujo foco e objetivos são determinados pela profundidade e extensão de uma pesquisa científica (B).

O mais complexo dos níveis de distribuição do conhecimento é aquele que também se extende internacionalmente, mas cujo objetivo é um problema global e diz respeito a instituições (C).

Vejamos exemplos destes casos, começando pelo projeto da motocicleta Terra Modena 198. [1]

Este projeto foi desenvolvido na empresa Terra Modena e visava desenvolver um sistema de Gestão do Conhecimento para suportar o processo decisional de especialistas para desenvolvimento da especificação e da produção de um novo produto de alto impacto inovador no setor mecânico.

Para isto estabeleceu-se uma intensa colaboração com a Universidade de Milão-Bicocca e a ITEA srl, empresa fabricante de moldes. Este sistema deveria abranger uma rede de pequenas e médias empresas que colaborariam para a realização deste projeto inovador.

A empresa Terra Modena se localiza em uma região da Itália caracterizada pela paixão e cultura pelos motores (Ducati, Ferrari, Lamborghini, Masserati…). Este contexto é caracterizado pela alta densidade de competências muito boas e heterogêneas em pequenas e médias empresas dotadas de know how de alto valor.

Construiu-se então uma rede de relações independente dos contextos organizativos formais. São as chamadas comunidades de prática que veremos mais exaustivamente no capítulo Conceitos ligados à gestão do conhecimento.

Resumidamente podemos imaginar uma comunidade de prática como um grupo de pessoas que se comunicam e interagem de modo informal dentro de uma organização para compartilhar os seus conhecimentos através de um processo social de aprendizagem recíproca. Os membros de uma comunidade de prática são caracterizados pelo empenho em qualquer atividade pela forte coesão social que os une e por um compartilhamento de uma “cultura” específica.

Em termos empresariais, para passarmos de uma comunidade de prática para uma Rede de Competências é preciso levar em conta que a consciência do valor do conhecimento se mede sobre o terreno da inovação competitiva. Um produto inovador é um “sintoma” da materialização da consciência do valor do conhecimento.

As comunidades de prática são os lugares nos quais se origina a consciência do valor do conhecimento:

  • Os produtos inovadores podem ser pensados como o efeito de se colocar em prática as competências, as negociações e as estratégias (consciência do valor do conhecimento).
  • Mas a consciência do valor do conhecimento em si não é suficiente para possibilitar a inovação.

As formas organizativas que abrem espaço para as comunidades de prática são estruturas que mais favorecem o nascimento, o crescimento e a colocação em prática da consciência do valor do conhecimento na comunidade, portanto das possibilidades desta comunidade colocar em ação uma inovação.

A inteligência prática das comunidades de prática nutre-se em uma estrutura de saber baseada em dados e fatos que constituem o patrimônio cultural da comunidade.

O tipo de conhecimento de que as Comunidades de Prática são depositárias é, portanto, um saber prático, baseado no conhecimento de fatos (episódios), em suas narrativas e em sua capacidade de manipular tais narrativas.

Outro passo importante foi estabelecer a rede de gerenciamento do projeto. Para isto foram escolhidos parceiros baseados nos requisitos de proximidade geográfica e excelência de competência.

Esta rede de gerenciamento coordena até hoje todos os parceiros, validando os passos intermediários que vai desde o projeto à montagem final do produto. Esta rede administra a montagem de todas as partes da moto e as outras funções empresariais. Se não for possível identificar um parceiro ideal nas proximidades da Terra Modena busca-se então capacidades junto aos lideres de mercado, escolhendo também fora dos limites regionais ou italianos (Mechacrome-França, Brembo-Lombardia, Dunlop-USA, Ohlins-Suécia).

 A Terra Modena 198 é um produto mecânico composto de aproximadamente 1500 partes, projetado e realizado por uma rede de 28 pequenas e médias empresas.

Eis o pensamento de Dario Calzavara, seu proprietário e idealizador, e com quem tive o prazer de trabalhar por vários anos:

“O valor e a experiência das pessoas que participam do projeto vem antes de tudo. Depois um conceito simples: nenhuma empresa hoje, grande ou pequena que seja, pode pensar em desenvolver o conhecimento de projeto e pesquisa exclusivamente no seu interno. A tecnologia é permeável e se desenvolve em uma velocidade impensável a alguns anos atrás. O nosso conhecimento está na capacidade de administrar este processo e destinar os investimentos onde é maior o retorno para o valor empresarial. Investimos em cérebros e conhecimento, não em maquinário, e ser uma empresa que começa é uma vantagem porque não temos preconceitos cristalizados, somos abertos às idéias e às inovações”. [2]

 Se a moto Terra Modena 198 representa a gestão do conhecimento no nível de empresa, o projeto AISCA [3] exemplifica bem a esta gestão no nível internacional de pesquisa acadêmica.

Este projeto foi criado, desenvolvido e concluído como uma pesquisa multidisciplinar para a recuperação do patrimônio histórico-arqueológico do centro da Ásia, além de servir como plataforma para o desenvolvimento de perspectivas teóricas.

A AISCA se propôs a definir uma plataforma útil ao desenvolvimento de novos modelos para o estudo das dinâmicas históricas e das evoluções culturais no centro da Ásia.

Os diferentes entes de pesquisa que participaram deste projeto se reportavam a um setor específico através da emissão e da modificação autônoma e integrada dos dados. A primeira base operativa da AISCA foi em Samarcanda (Uzbequistão) junto da sede da UNESCO no International Institute for Central Ásia Studies (IICAS). Depois se criou um laboratório de estudos na Universidade de Samarcanda para os estudos ecológicos e ambientais de um centro para a documentação do patrimônio arqueológico em Tashkent (Uzbequistão)

Para dar uma idéia da complexidade da distribuição geográfica dos entes envolvidos basta ver o elenco destes membros do projeto:

  • Universidade de Harvard (EUA)
  • Universidade Charles de Praga (República Tcheca)
  • Universidade de Kioto (Japão)
  • Centro de Pesquisas Internacionais para Estudos Japoneses (Japão)
  • Universidade Ludwig-Maximilians de Munique (Alemanha)
  • Instituto de Arqueologia Alemão (Alemanha)
  • Universidade Martin-Luther de Halle-Wittemberg (Alemanha)
  • Missão Arqueológica de Bactriane (França)
  • Instituto Francês de Estudos sobre a Ásia Central (França)
  • Maison de l’Archéologie et de l’Ethnologie da Iniversidade de Paris (França)
  • Instituto Internacional para Estudos da Ásia Central – UNESCO
  • Universidade de Barcelona (Espanha)
  • Universidade de Bolonha (Itália)
  • Universidade de Milão-Bicocca (Itália)
  • Universidade Católica de Louvain (Bélgica)
  • Universidade do Estado de Samarcanda (Uzbequistão)
  • Universidade de Sidnei (Austrália)

O último exemplo é o que trata da maior dimensão que a gestão do conhecimento pode alcançar e é quando ela tem como objetivo a solução de problemas que acontecem em escala global. Nestes casos os projetos têm que ter obrigatoriamente a participação de instituições internacionais que cubram todos os aspectos multidisciplinares do conhecimento necessariamente envolvido.  Um exemplo poderia ser o projeto CROWDYXTY (de CROWd DYnamics and compleXITY). É um projeto que busca compreender a complexidade e a dinâmica das multidões. 

“Multidão é um grupo grande de pessoas firmemente agrupadas, sem uma estrutura hierárquica e uma liderança duradoura, pessoas numa multidão sofrem perda das suas individualidades e a comunicação na multidão é predominantemente local”. [4] 

Muitas das barreiras culturais e institucionais existentes não permitem a permeabilidade necessária entre os conhecimentos provenientes das diferentes disciplinas. É fundamental superar estas resistências no processo de busca da solução para um problema global.

O estudo da “multidão” como um fenômeno de auto organização coletiva e a pesquisa de modelos explicativos deste comportamento a partir da perspectiva da ciência dos sistemas complexos é o principal objetivo do CROWDYXTY. Este projeto busca demonstrar que a perspectiva multidisciplinar é realística, promissora e cientificamente razoável.

Para obter esta meta, o projeto investiga o papel de novas tecnologias para a obtenção de dados reais em multidões. Investiga também a coerência entre os dados quantitativos com o conhecimento experimentado, a modelação e simulação de situações significativas de multidões (isto também pode favorecer o estudo do papel do líder na formação de padrões auto organizados). A idéia é que o projeto proporá uma nova estrutura metodológica como suporte para a gestão de grandes massas de pessoas. O produto final do projeto será a definição de uma roadmap para futuras pesquisas e iniciativas de previsão no que concerne às multidões.

A multidisciplinariedade do projeto abrange as seguintes áreas do conhecimento:

  • Inteligência Artificial
  • Sociologia
  • Psicologia
  • Etologia
  • Física
  • Urbanística
  • Estatística
  • Arquitetura
  • Engenharia estrutural
  • Gestão e organização de multidões
  • Ciência da complexidade 

As instituições envolvidas são:

  • Centro Nacional de Pesquisa Científica, Toulouse (França)
  • Centro de Pesquisas sobre a Cognição Animal, Toulouse (França)
  • Universidade de Tecnologia de Dresden (Alemanha)
  • Universidade de Tecnologia Eindhoven, Heindoven (Noruega)
  • Academia de Ciências da Rússia – Divisão Siberiana, Krasnoyarsk (Rússia)
  • Universidade Umm Al-Qura, Makkah (Arábia Saudita)
  • Universidade College London (UCL), Londres (Inglaterra)
  • Centro para Análise Espacial Avançada (ligada à UCL), Londres (Inglaterra)
  • Universidade West England, Bristol (Inglaterra)
  • TechNet Alliance, Pittsburgh (USA)
  • Universidade de Milão-Bicocca (Itália)
  • Policia Militar (Policia di Stato), Milão (Itália)
  • Empresa de Transportes de Milão (ATM), Milão (Itália)
  • Centro Científico Krasnoyarsk de SB RAS, Krasnoyarsk (Rússia)

Este projeto se utiliza de modelos para a simulação de massas nos seguintes tópicos:

  • Suporte à gestão da segurança para situações de evacuação, disposição de infra-estruturas móveis e posicionamento de sinais.
  • Estudo do comportamento de pedestres para a visualização dos diversos modelos de comportamento em contextos realísticos, como as zonas para pedestres, praças ou centros comerciais. Estes modelos devem permitir a experimentação no computador de cenários críticos assim como verificar a eficácia das ações a serem tomadas. Devem ainda possibilitar a simulação de massas heterogêneas (violentas ou pacíficas)
  • Suporte à formação dos responsáveis (operadores) pela segurança, simulando cenários conhecidos, demonstrações de intervenções alternativas, além de verificar os efeitos das técnicas ensinadas. 

Finalmente, o valor deste conhecimento especializado, partindo de protótipos demonstrativos e chegando a sistemas baseados na experiência e casos de uso real, compartilha o conhecimento de especialistas em transportes, gestão de espaços para eventos, polícia militar entre tantos através de projetos comuns e de caráter multidisciplinar. 


[1] http://www.terramodena.com/

[2] “Il valore e l’esperienza delle persone che partecipano al progetto, innanzitutto. E poi un concetto semplice: nessuna azienda oggi, grande o piccola che sia, può pensare di sviluppare il know how di progettazione e di ricerca esclusivamente al proprio interno. La tecnologia è pervasiva e si sviluppa ad una velocità impensabile solo qualche anno fa. Il nostro know how sta nella capacità di gestire questo processo e di indirizzare gli investimenti dove maggiore è il ritorno per il valore aziendale. Investiamo in cervelli e conoscenza, non i macchinari, e l’essere una “start up” è un vantaggio perché non abbiamo pre concetti cristallizzati, siamo aperti alle idee, all’innovazione.” (Dario Calzavara) 

[3] Archaeological Information System of Central Asia  

[4] Prof. Andy Adamatzky, Community of European Management of Schools, University West England, Bristol, BS16 1QY UK