Empresas Familiares

Sérgio Rodrigues

Este é um tema esquecido e que envolve tantas empresas e tantas famílias. Talvez porque as relações destes dois sistemas envolvam conhecimentos e profissionalidade das áreas da psicologia e do management. São dois sistemas que se sobrepõem e que podem gerar bons resultados ou conflitos indesejáveis para ambos os sistemas.

Por isto mesmo chama a atenção o fato de que as relações condicionantes entre pais, filhos e irmãos no âmbito de uma empresa familiar se encontre tão desprovida de um suporte profissional que os possa ajudar. Isto talvez seja a razão de porque “as estatísticas demostram que a maioria das empresas familiares, em todo o mundo, não conseguem atingir a transição para a 3ª geração[1].

O SEBRAE/SC estima que no Brasil 90% das empresas são familiares. Em um artigo encontrado no site:

http://www.sebrae-sc.com.br/newart/default.asp?materia=10410 ele é finalizado com estas considerações:

Considera-se que 70% das empresas familiares encerram suas atividades com a morte de seu fundador; e o ciclo médio destas empresas é de 24 anos. E que, dos 30% que sobrevivem na segunda geração, só uma minoria perdura até a terceira geração.

Porquê isto acontece?

Por que as “consultorias” já disponíveis não conseguem reverter este quadro estático mundial?

Poderíamos fazer muitas perguntas, mas vamos tentar entender estas duas aqui colocadas porque representam muito bem este quadro.

O primeiro ponto a se ter em mente é que uma família é um sistema composto pelos seus elementos (membros da família), pelos atributos dos elementos (seus valores, seus comportamentos) e pelas relações (interações através dos processos de comunicação) que integram e mantêm o sistema.

Os casais e as famílias são sistemas abertos e, por isto, sofrem interações com o ambiente onde estão inseridos. Desta forma, a interação gera realimentações que podem ser positivas ou negativas, criando assim uma auto regulação regenerativa, que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independentemente das partes.

Vou colocar de uma maneira ilustrada esta integração de diferentes sistemas e heranças tão diferentes que acabam convivendo e interagindo num ambiente de um casal e de uma família.

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Como se pode ver, todos os membros deste sistema familiar estão em “relação” e interação com outros sistemas e outros ambientes.

Para se entender e poder ajudar as pessoas, os casais ou as famílias – como tudo na vida – não devemos excluí-los do mundo em que vivem. As relações com este mundo externo é que vai contribuindo para a construção, estabilização ou desestabilização de seus respectivos mundos internos. Os vínculos que existem em um casal ou em uma família vão sendo construídos através do processo de comunicação desenvolvido através destas relações.

Se olharmos para o que é uma empresa vamos perceber que ela também é um sistema com seus elementos, com seus atributos e suas relações. O sistema empresarial não só está inserido em um sistema comercial altamente competitivo como também desenvolve suas atividades num ambiente nem sempre facilitador ou acolhedor. Não vou me alongar fazendo uma representação gráfica do sistema empresarial, mas tomando-se como referência a representação gráfica do sistema familiar é só considerar que também existem elementos (em número muito maior), existem atributos e existem relações que mantêm o sistema e sua relação com os sistemas do ambiente comercial.

Que dificuldades, que desafios e que armadilhas vão se estabelecendo no desenvolvimento das empresas familiares para colocá-las neste nível de risco?

Toda empresa familiar corre os mesmos riscos de sobrevivência em um mercado competitivo que uma empresa não-familiar, mas soma-se a estes riscos a convivência de dois sistemas distintos: o sistema familiar e o sistema empresarial.

A convivência destes dois sistemas diferentes cria constantemente a superposições de papéis: o papel profissional e o papel familiar. Quando esta convivência intersistêmica funciona bem ela pode ser uma mola propulsora do sucesso da organização, mas quando à confusão dos papéis se somam às dinâmicas familiares, isto traz efeitos indesejáveis para a organização.

Além disto a família-empresa passará inexoravelmente por momentos cruciais à sua sobrevivência. Um dos mais decisivos é a transição da liderança da empresa, ou seja, quando se deve substituir o pai como CEO (chief executive officer). Este talvez seja o maior de todos os riscos de uma empresa familiar.

Esta é uma convivência intersistêmica diferente do que ocorre numa empresa não familiar.

Não é simples e muito menos fácil para estas famílias e para suas empresas se questionarem e administrarem estas áreas de conflitos potenciais, principalmente quando crises de mercado ameaçam a rentabilidade da empresa ou quando surgem tensões no interior do sistema familiar.

Por mais que o CEO seja profissionalmente preparado, ele faz parte do sistema e não conseguirá encontrar saídas. Isto é necessário porque normalmente um sistema não consegue se automodificar pela ação de um dos seus elementos. Uma vez estabelecido um padrão de funcionamento do sistema ele só se modificará por estímulo externo.

Vou usar uma metáfora para justificar o que estou dizendo.

Imagine uma pessoa que está tendo um pesadelo. Ela pode fazer muitas coisas no seu sonho: correr, esconder, lutar, gritar, saltar de um precipício, etc., mas nenhuma modificação de qualquer um destes comportamentos, passando por exemplo de correr a lutar, poria fim ao pesadelo. O único modo de sair de um sonho implica na mudança do sistema do sonho para o sistema de vigília (acordar). O sistema de vigília (estar acordado) não faz parte do sonho, mas é uma mudança para um estado completamente diferente.

Este é o motivo de porquê um CEO de uma empresa familiar, que começa a perceber riscos em seu percurso, deve buscar uma ajuda especializada que esteja fora deste específico sistema família/empresa.

Como reduzir então os riscos de que certos conflitos familiares-empresariais evoluam para desentendimentos desestabilizadores? Isto requer uma ajuda externa que não esteja comprometida pelo envolvimento emocional das relações familiares-empresariais. Daí passamos para a segunda pergunta: por que as “consultorias” já disponíveis não conseguem reverter este quadro estático mundial?

O problema que vemos em todo o mundo é que existe uma tendência a se buscar consultorias com conhecimento mais direcionado para a área empresarial. Algumas delas (não muitas) possuem até uma certa sensibilidade para aspectos psicológicos, mas isto não é suficiente.

A ajuda só consegue ser eficaz se a consultoria possuir duas especializações que se completam. A primeira é o suporte psicológico à família empresária e o segundo é a orientação e suporte empresarial através de consultorias especializadas.

Einstein já assinalava esta interligação dos problemas:

Um erro comum é imaginar que podemos resolver “todos” os problemas dividindo-os em partes e observando o que está falhando. Isto pode nos distanciar das relações entre as partes onde pode residir a real causa ou fatores que contribuem para o problema. Um raciocínio convencional (reducionista) é reduzir o problema a “isto” ou “aquilo”, enquanto o pensamento sistêmico define “isto e aquilo”.

O suporte psicológico à família empresária normalmente não é um processo longo, mas tem como principais objetivos identificar as dinâmicas familiares presentes, o auxílio à correta identificação dos papéis familiares e profissionais e propostas possíveis e necessárias.

Como são conhecimentos muito específicos e complexos, as sessões de terapia são conduzidas por uma terapeuta de casal/família com um co-terapeuta com especialização em gestão empresarial e com uma base de conhecimentos em psicologia. Desta forma, como disse Einstein evita-se o “isto” ou “aquilo” e trabalha-se com o “isto e aquilo”.

É importante deixar claro que numa sessão de terapia de uma família empresarial o objetivo é identificar e clarear que dinâmicas estão influenciando reciprocamente o sistema familiar-empresarial. A terapia dos componentes familiares de uma empresa familiar não entra nos aspectos técnicos administrativos, que devem ser orientados por uma consultoria específica, mas a presença do co-terapeuta ajuda a clarear alguns valores e relações específicos do mundo empresarial. Este clareamento integrado não separa “isto” “daquilo”, mas ajuda na identificação dos problemas e nos encaminhamentos que se deve dar.

Eventualmente este processo pode ser seguido por uma orientação para um suporte psicológico individual (se for o caso) e/ou uma assessoria empresarial que seja adequada às características daquela empresa.

Esta é forma como vejo o trabalho com as empresas familiares, devendo ser focada em dois pontos distintos, mas associados em íntimo envolvimento entre eles:

  1. Consultoria sobre os aspectos práticos de gestão, de mercado, de configuração administrativa, de gestão financeira e de divulgação além dos recursos humanos. São áreas intimamente ligadas à estrutura da empresa.
  2. Dinâmica da relação entre os sócios. Que que fatores psicológicos, dinâmicas pessoais entre os familiares/sócios estão sendo acionadas para dirigir esta empresa. Muitas vezes a empresa tem toda parte administrativa adequada, mas os sócios entram com posturas nas decisões e na gestão que levam a empresa à ter problemas.

Um exemplo disto: Um casal de empresários, que por suas características impulsivas tomam decisões importantes antes de uma avaliação adequada e não assumem limitações e responsabilidades quando algo não deu certo. Um reconhece isto no outro, mas por receio de “magoar” não questiona e interrompe um ciclo de projetos malsucedidos.

Entendo, portanto, que este trabalho seja o de diagnosticar tanto o aspecto administrativo como o relacional entre os membros familiares envolvidos.

 

[1] Ciclo de vida da empresa familiar, Exame.com, http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/blog-do-management/2013/11/06/ciclo-de-vida-da-empresa-familiar/

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