CONHECIMENTO E ESTRATÉGIA COMPETITIVA (8)

Estruturando a empresa

 Os investimentos em conhecimento geram os melhores dividendos. Benjamin Franklin

 

O interesse pelo conhecimento (ou capital intelectual) nas organizações foi despertado pela constatação de que o valor de mercado de diversas empresas como a Lotus, a Microsoft, a Apple, a Amazon.com, o Yahoo, a Nokia, a Nike, a Benetton, entre outras, é muito superior ao valor do seu patrimônio físico (instalações, equipamentos, etc.). O valor total das ações dessas empresas incorpora os valores “intangíveis” tais como: o valor das marcas, as patentes, a capacidade de inovação, o talento dos funcionários, as suas relações com seus clientes, entre outros fatores. Isto levou muitas empresas a se voltaram para a gestão do conhecimento no intuito de entender, organizar, controlar e lucrar com esse valor intangível (o conhecimento).

Uma organização que decida considerar o valor do conhecimento como um valor estratégico, terá que substituir as tradicionais formas de administração por uma concepção mais competitiva que passe também a ter um foco estratégico no valor do conhecimento e no suporte ao processo de criação de novos conhecimentos. Se a opção for esta, a gestão do saber (Knowdge Management) passará então a ser considerada no mesmo plano de importância da gestão baseada no valor (Based Value Management), da gestão da Qualidade (Total Quality System), da gestão Industrial e da gestão Comercial.

Esta forma de conduzir uma organização já deixou de ser uma opção de escolha para as empresas que devem participar de um mercado competitivamente globalizado. Estas empresas estão sendo impelidas a adotarem uma estrutura com três níveis básicos. O nível da alta direção é preposto à definição do endereçamento estratégico e dos instrumentos necessários para atingir os objetivos da empresa. Um segundo nível, para a gestão do conhecimento, onde está individualizado e organizado o Saber e, finalmente, o nível Industrial, onde se faz e produz.

Como evidência da consolidação desta tendência podemos citar a mudança da legislação de diversos países da comunidade européia, onde passou a ser legal a declaração do patrimônio intangível (intangible assets) no balanço das empresas. Em diversos países do mundo já está claro que o conhecimento de uma empresa é um patrimônio tão competitivo quanto o patrimônio imobilizado nas suas máquinas e dos recursos econômico-financeiros.

Quando falo do conhecimento de uma empresa, de seu patrimônio intangível, falo de um volume gigantesco de conhecimento. Normalmente a primeira coisa que nos vem à mente é o conhecimento tecnológico, mas a gestão do conhecimento numa empresa inclui valores muito mais amplos e igualmente competitivos.

O conhecimento tecnológico já é protegido e valorizado há bastante tempo através do sistema de patentes das idéias e invenções. Mas isto representa apenas a proteção dos produtos do conhecimento e não a proteção do conhecimento que permitiu inovar com estes novos produtos. 

Quem participou de equipes de projeto, independentemente do tipo de objetivo do projeto, sabe muito bem que o que mais se aprende não está explicitado nas conclusões, que podem ser patenteadas e protegidas, mas está no caminho percorrido.

O resultado de um projeto pode ser visto sob dois aspectos. No primeiro nós colocaríamos o produto concreto obtido e os relatórios que normalmente acompanham a apresentação dos resultados. No segundo aspecto, está uma infinidade de conhecimentos experimentados e aprendidos através dos acertos, dos erros, dos processos de escolha e decisão, das pesquisas de base, enfim, de tudo aquilo enfim que possibilitou chegar ao resultado final. Este volume de informações e de conhecimento incorporado aos participantes da equipe do projeto é inegavelmente mais volumoso do que o sintetizado no relatório final. Foi o valor deste conhecimento, visto como patrimônio ativo da empresa, que tornou possível a inovação, ou a solução de um problema.

São também conhecidos aqueles casos de conhecimentos, que nasceram no percurso de um projeto de uma determinada empresa e, não tendo aproveitamento para o objetivo do projeto, acabaram por dar frutos em outras empresas. Muitas vezes estas idéias foram abandonadas porque a cultura da empresa possuía paradigmas que impediram o seu aproveitamento. Basta lembrar que os relógios eletrônicos foram idealizados na Suíça, mas o paradigma do relógio mecânico, esta conserva cultural, não os fez ver um valor inovativo, e permitiu que os japoneses usassem esta idéia e dominassem o mercado mundial. Foi com um grande esforço e custo que os suíços conseguiram recuperar parte dos benefícios de um conhecimento que eles mesmos trouxeram à luz.

Na parte em que veremos como se elaboram os softwares de inteligência artificial vou me dedicar um pouco mais a este conhecimento intangível, que nem sempre é administrado, conservado e aprimorado nas organizações e empresas. No momento basta a consciência de que ele é muito maior do que o que se protege com uma patente.

Existem empresas que, tendo tomado consciência deste recurso decisivo para a sua capacidade de competir, criaram departamentos de gestão do conhecimento. Algumas chegaram ao ponto de nomear um CKO (chief knowledge officer) no mesmo nível dos CEO (chief executive officer) e CTO (chief technology officer).

O importante mesmo é que a organização tome esta decisão estratégica de passar a considerar o conhecimento como um patrimônio a ser preservado, atualizado e utilizado como uma ferramenta que dará os recursos decisivos para a performance no mercado. Mas depois da decisão o que se deve fazer?

Aqui pode começar o grande salto gerencial da empresa ou o caminho tortuoso e pouco eficaz da improvisação, da hibridação, dos pacotes prontos para uso e consumo, etc.

Tudo dependerá muito de quem será o detentor do conhecimento que orientará a empresa sair a do patamar em que se encontra para chegar onde ela almeja. Esta pessoa, ou equipe de pessoas, tem que possuir um know that e um know how amplo, multidisciplinar e experimentado.

É indispensável fazer um diagnóstico de onde se encontra a empresa em termos de gestão do conhecimento e onde se deve colocar a meta a ser alcançada tomando em consideração diversos fatores.

Depois então, pode-se elaborar um projeto específico para a empresa em questão, e não utilizar de pacotes já previamente “enlatados” para consumo imediato. Cada caso é um caso e cada organização tem a sua individualidade, seu passado e seu percurso de crescimento que é absolutamente único.

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