CONHECIMENTO E ESTRATÉGIA COMPETITIVA (Introdução)

Gestão do Conhecimento

O conhecimento pode ser comparado a “uma malha, como se fosse um tecido, e que cada peça do conhecimento só faz sentido ou é útil por causa das outras peças”. G. Bateson

 

 Introdução

 Uma apresentação deste assunto pode ser feita privilegiando os aspectos humanos ou os aspectos técnicos, ou ainda a interação de ambos.

Na perspectiva do fenômeno humano, o conhecimento está intimamente ligado à concepção de construção contextualizada, individual ou coletiva. Ele é o resultado que se pode obter quando uma pessoa se encontra em contato cognitivo com a realidade. Trata-se, portanto, de uma relação.

De um lado da relação está um sujeito consciente, do outro lado está uma porção da realidade com a qual o conhecedor está direta ou indiretamente relacionado.

 Numa organização, portanto, é indispensável estudarmos o conhecimento ligando-o aos processos de prática compartilhada e de comunicação dentro da rede relacional em que ele se manifesta.

Mas como falar ainda de conhecimento sem levarmos em consideração o significado único que uma informação adquire para cada pessoa – e para cada organização – e sem levarmos em consideração os códigos usados na construção deste significado.

Numa organização ou numa empresa, a gestão do conhecimento se apóia também dentro de uma perspectiva técnica, através de sistemas organizativos complexos e se utiliza de sofisticadas tecnologias da informação.

Optei então por apresentar um trabalho que servisse apenas de ponto de referência para aqueles que se interessam pelo estudo do assunto considerando a interação dos aspectos humanos e técnicos da gestão do conhecimento em organizações.

O aprofundamento que julguei adequado foi aquele que permitisse ao leitor reconhecer a importância e relevância de cada tema, mas sem querer transformar cada item numa abordagem exaustiva.

Vou usar neste trabalho o termo Conhecimento para representar a nossa capacidade de utilizar as informações que recebemos aliadas aos dados que possuímos, às nossas competências, às nossas idéias, às nossas intuições, ao nosso empenho e às nossas motivações.

A nossa capacidade de sobreviver, de produzir, de ter sucesso ou insucesso, a nossa qualidade de vida, tudo isto é fortemente dependente de como o nosso conhecimento vai sendo formado e de como ele se manifesta.

Visto pelo lado humano, isto se aplica tanto ao nosso relacionamento social como ao profissional. Dificuldades na obtenção do sucesso e do bom relacionamento nascem, muitas vezes, da idéia errônea de que o conhecimento seja constituído apenas pelo conteúdo de informações que possuímos. Este conteúdo interage e se combina em nosso mundo interno, formando uma rede de combinações. Nesta rede estão presentes não somente as informações, mas, também todas as sensações a elas associadas, as motivações internas e externas e a focalização de nossa atenção entre tantos outros fatores. Nosso conhecimento e a adequação de sua utilização são funcionalmente dependentes da nossa organização interna.

 Visto por uma organização, o conhecimento terá um valor se for focalizado, atual, baseado na experiência, ter sido provado e distribuído dentro da organização.

Existem muitas definições para gestão do conhecimento (KM)[1], mas aquela mais aceita, considera a gestão do conhecimento como um conjunto de processos que permitam identificar, “capturar”, organizar e distribuir o conhecimento com o objetivo de melhorar a capacidade competitiva da empresa (Von Kroegh, 1999). O conceito de gestão do conhecimento está, portanto, associado ao processo de transformação do conhecimento em valor.

O conhecimento pode ser visto numa organização também como uma combinação de informações contextualizadas, dando um sentido à realidade, e tornando possíveis os processos decisórios individuais e coletivos. Neste sentido, a gestão do conhecimento poderia ser vista como um conjunto de processos que melhoram as capacidades decisórias dos atores organizativos ou ainda, em termos mais concretos, o conjunto de processos que endereçam rapidamente os conhecimentos para o ponto da empresa onde eles são necessários.

A Gestão do Conhecimento em uma organização não é como poderia ainda ser interpretado, uma pura e simples extensão da Tecnologia da Informação. Hoje, o desafio para as empresas é aquele de migrar de uma Tecnologia da Informação como suporte das atividades ou mesmo como suporte das competências para, finalmente chegar ao patamar do foco sobre o valor do conhecimento e ao suporte ao processo de criação de um novo conhecimento.

A explosão de um interesse explícito pela gestão do conhecimento está sendo provocada por uma série de fatores muito diferentes, mas que agem concomitantemente. A ação destes fatores acabou criando a necessidade de uma gestão direta e intencional dos fluxos do conhecimento na empresa. Podemos destacar alguns fatores: 

  • Aceleração do ritmo de mudança nos cenários competitivos[2] que tornou sempre mais custosa a reinvenção – ainda que parcial – de soluções e modelos decisórios, introduzindo um interesse crescente pelos conceitos de engenharia do conhecimento.
  • A progressiva erosão de outras fontes de vantagem competitiva, que tornou necessário integrar conceitualmente a tradicional função de produção com novos recursos (por exemplo, com a tecnologia como fator separado do capital, com a tecnologia de comunicação como fator separado da tecnologia de produção, etc).
  • A progressiva dispersão espacial das empresas, o que tornou menos eficaz o sistema de compartilhamento do conhecimento baseado na co-location dos autores. 

Em termos empresariais a questão pode ser colocada nestes termos: 

  • O conhecimento de uma empresa é um patrimônio.
  • Este patrimônio representa o investimento feito individualmente por todos os membros da organização somados ao investimento feito pela organização como empresa.
  • Este conhecimento pode ir se perdendo com o tempo, pode ficar improdutivo, pode se desenvolver, pode ser inovador, pode ser impedido de circular na empresa ou pode dar à organização a capacidade de responder adequadamente às solicitações do ambiente em que compete.
  • O conhecimento de uma organização é o resultado da interação de todas as formas de especialização técnica e de relacionamento dentro da empresa e com o mercado. 

A resposta a estes desafios requer mudanças, muitas vezes radicais, na maneira de se estruturar e de se administrar a organização. As empresas, de fato, devem estar conscientes que a gestão do conhecimento passa através de uma série de ações organizativas intencionais e coerentes entre elas. Este processo de inovação organizativa envolve a globalidade do sistema.

Para responder a estes desafios, toda empresa modernamente organizada tende a se estruturar em 3 níveis funcionais de direção:

  1. O nível do Top Management, preposto à definição do endereçamento estratégico e dos instrumentos necessários para atingir os objetivos da empresa.
  2. O nível do Conhecimento, onde está individualizado e organizado o Saber.
  3. O nível Industrial, isto é, quem faz e produz. 

Podemos dizer que a necessidade de introdução de um sistema de gestão da empresa baseada no conhecimento não é determinada pela dimensão da empresa, mas pelo nível de competição que ela enfrenta no mercado.

Gostaria ainda de lançar mão de uma analogia feita por Thomas H. Davenport e Laurence Prusak[3] e que acho muito significativa para uma visão do que se passa dentro de uma organização em termos de geração e trocas de conhecimento. Eles descrevem o funcionamento de uma organização como um “mercado do conhecimento”.

Durante todo o desenvolvimento deste livro tudo o que for visto certamente confirmará esta visão de Prusak e Daveport. De uma mesma maneira esta visão servirá de facilitador para a aplicação dos conceitos mais complexos envolvidos na gestão do conhecimento de uma organização.

Da mesma maneira que os mercados de bens físicos, também o mercado do conhecimento possui compradores, vendedores e intermediários (ou brokers).

Os compradores são aqueles que se de alguma maneira se encontram diante de certos problemas ou desafios, mas não é possível soluciona-los mediante a aplicação de rotinas ou da utilização de informações. Usando outras palavras, os compradores necessitam adquirir uma maior capacidade de compreensão de fenômenos complexos para aumentar a eficácia de suas próprias ações.

Os vendedores são aqueles que gozam da reputação de possuir o conhecimento de um dado sistema. É evidente que neste tipo de concepção todos os atores da organização são potencialmente compradores e vendedores.

Os intermediários são aqueles que colocam em contato compradores e vendedores. Esta é uma atividade desenvolvida de maneira informal, mas que frequentemente deriva do fato que o intermediário ocupa uma posição que comporta freqüentes interações com um grande número de membros da organização. Eles podem ativar estas conecções entre compradores e fontes do conhecimento. Os brokers são basicamente facilitadores do processo de criação, da consciência organizativa.

Como todas as trocas mercantis, este também necessita de moedas, mas quais seriam elas?

A primeira é a reciprocidade que representa uma expectativa de futura troca de papéis entre compradores e vendedores. Uma segunda moeda é a reputação. É um recurso intangível que o vendedor busca conquistar e que pode ser decisiva em uma futura transação não necessariamente dentro do mercado do conhecimento. “Aquele ali” é quem sabe destas coisas…, e isto pode facilitar certas promoções almejadas.

A última moeda é o altruísmo. Pode parecer surpreendente, mas nas organizações encontramos pessoas que compartilham o conhecimento pela simples convicção de que isto é um seu dever e que tenha um valor positivo.

Mas como este sistema que é estruturado numa rede de créditos e débitos de conhecimento e usando contratos “implícitos” se mantém no tempo? A única, mas verdadeiramente a única forma de mantê-lo ativo é a confiança. Tudo na organização pode estar muito bem organizado e definido, mas se a confiança não permeia o ambiente relacional, o fluxo destes compartilhamentos, os contratos de trocas e a criatividade não podem se manifestar em sua máxima potencialidade..

Mas para que compradores, vendedores e intermediários possam ser encontrados usam-se sinais, indicadores que permitem a estes atores saber onde se encontra um determinado conhecimento e qual é o grau de acessibilidade, ou seja qual é o seu verdadeiro custo.

Tais sinais podem ser formalizados através do papel e da posição que uma pessoa ocupa na estrutura formal da organização, mas a maneira mais comum é através da informalidade. São as redes que se criam espontaneamente entre estes atores neste mercado do conhecimento. Mas estas redes informais são eficazes para as informações “fracas” (ex.: fofoca) sobre as quais se baseia a estrutura da confiança.

Os indicadores mais confiáveis são as chamadas “comunidades de prática” [4]. Elas são umas espécies de nichos especializados do mercado do conhecimento e representam um grande recurso, porque sobre elas é possível alavancar conhecimentos mais confiáveis do que com as redes informais.

Claramente um mercado deste tipo apresenta problemas de eficiência, e dentre os principais fatores que contribuem para isto podemos citar:

  • A parcialidade da informação sobre onde o conhecimento se localiza. Isto é fundamental para quem busca adquirir conhecimento além da falta de informação sobre o real valor do conhecimento objeto de troca.
  • Assimetria do conhecimento entre as diferentes partes da organização. Este é o resultado fisiológico da especialização funcional que, se exasperada, cria barreiras cognitivas à circulação do conhecimento.
  • Localismo do conhecimento. Como a confiança é um fator determinante nesta busca de conhecimento, o localismo representa uma tendência de se buscar um novo conhecimento sempre no mesmo lugar, ou em lugares vizinhos, onde no passado encontraram estas informações. Obviamente a hipertrofia de culturas organizacionais que premiam a assimetria do conhecimento pode gerar a patologia cultural do “not invented here”. [5]  

Mas, felizmente, para todas estas distorções é possível corrigi-las adequadamente.


[1] KM do inglês Knowledge Management

[2] Purser R.E & Pasmore, W.A., Organizer for learning. Research in Organizational Change and Development, 6, 1992::37-114

[3] Davenport Thomas H., Prusak Laurence, Working Knowledge, Harvard Business School Press, USA, 1998.

[4] Ver cap. 2, item nº 3 deste livro.

[5] Não inventado aqui

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