CONHECIMENTO E ESTRATÉGIA COMPETITIVA (9)

1. Considerações iniciais sobre a Estruturação de uma empresa

Durante os anos que trabalhei numa indústria de pneus sediada em Milão, como Diretor de Produto de um dos seus business, eu mantive uma intensa atividade com a Università degli Sudi di Milano – Bicocca, Dipartamento di Informatica, Sistemistica e Comunicazione,[1] sob a chefia da Dra. Stefania Bandini.

Inicialmente esta universidade desenvolveu um software de Inteligência Artificial para a divisão de atividades esportivas da empresa onde eu trabalhava.  Este software tornou-se um instrumento decisivo para a equipe de desenvolvimento de produto, tornando-a extremamente competitiva. Esta equipe passou a utilizar menos recursos técnicos, humanos e materiais, com todas as implicações nos relativos custos, e passou a ser capaz de dar respostas muito mais velozes que a concorrência. Por uma questão de localização no tempo destes fatos, eu assinalo que eles ocorreram em meados dos anos 90.

Meu primeiro contato com este tipo de gestão e com a Universidade de Milão aconteceu quando me pediram para conduzir um projeto deste tipo, mas desta vez para o business de pneus de caminhão. Os objetivos de um software de inteligência artificial para esta divisão de produtos teriam como foco o aumento na velocidade de resposta inovativa aos constantes desafios da globalização e a redução de custos de desenvolvimento.

Comecei a ler toda a documentação que reportava o projeto e me entusiasmei com o que li e, para que possam ser entendidas as razões deste interesse, acho oportuno abrir um parêntesis para fazer algumas considerações sobre meu percurso profissional.

Minha primeira formação foi em química (bacharelado e mestrado). Comecei a trabalhar numa fábrica desta empresa de pneus em Campinas, no estado de São Paulo.  Mas desde o início da minha atividade profissional eu sempre tive em mente que o sentido do trabalho e da evolução é centrado no homem.

Logo passei a cargos de chefia, e cada vez mais reforçava a minha convicção de que, no papel de chefe, tinha como objetivos estratégicos e táticos, montar uma equipe, motivar, orientar e conduzir pessoas para que os sistemas e processos fossem cada vez mais eficazes. Minha ferramenta para atingir estes objetivos e para responder pelas responsabilidades profissionais seria trabalhar com estas pessoas criando uma rede dinâmica de papéis e de relações saudáveis.

A empresa me proporcionou, ao longo de diversos anos, uma série de cursos de formação e extensão profissional, além da insubstituível vivência prática em múltiplas funções. Foram cursos feitos em centros de excelência mundial, como por exemplo, o Instituto ODI da Universidade Bocconi de Milão e o Massachussetts Institute of Technology, que é o cume da gestão tecnológica.

Pessoalmente eu procurei enriquecer meus conhecimentos ligados ao fenômeno humano e fiz a formação em Filosofia, em Pragmática da Comunicação Humana, Programação Neurolinguística e Psicodrama.

Trabalhei ainda em outras empresas e em outros países, o que me libertou de uma visão mono cultural, além de ter vivido a cultura de empresa multinacional e de empresas familiares.

Este resumo se fez necessário porque o que me chamou a atenção no trabalho que li sobre o projeto de inteligência artificial, como resultado do meu percurso profissional, foram basicamente duas coisas: 

1.1. A multidisciplinaridade da equipe cuja direção era exercida por uma doutora em Filosofia.

1.2. O processo pelo qual eles transformavam o modo de pensar de uma equipe em equações matemáticas. 

O item 1.2. me chamou a atenção porque eu era novo no assunto, mas o item 1.1., se mostrou posteriormente como um fator chave neste trabalho.

Neste projeto, o que eu e o grupo aprendemos durante o seu desenvolvimento foi infinitamente superior ao que foi patenteado posteriormente.

Minha presença se encaixou muito bem no grupo e nos completamos reciprocamente. Minha formação multidisciplinar permitia uma boa comunicação com as diferentes especializações da equipe, e entrei para o grupo com quase 30 anos de experiência em empresas e em países diferentes. Isto foi muito importante porque a Universidade de Milão – Bicocca possui praticamente dois departamentos de Engenharia do Conhecimento. Um é o acadêmico tradicional e se ocupa dos aspectos mais teóricos desta disciplina. O outro conduzido pela Dra. Bandini representava o lado pragmático desta universidade. Nós possuíamos todo o suporte teórico, mas nossa atividade era eminentemente pragmática junto a empresas, organizações privadas e governamentais da Comunidade Européia.

Alem de trabalhar neste projeto eu participei também como professor convidado desta universidade em aulas ligadas à Inovação Competitiva e Gestão do Conhecimento para a pós-graduação em Gestão do Conhecimento, e Pragmática da Comunicação para a pós-graduação em Psicologia.

Neste período desenvolvemos juntos diversas técnicas de knowledge acquisition, [2] que é o termo usado para o levantamento de todo o material que compõe a disponibilidade dos dados, suas elaborações, suas fases de impostação, as fases de decisão, de aprovação, de difusão interna e de patrimonização do conhecimento de cada processo, de cada função ou de cada grupo da empresa. Numa fase inicial identifica-se na estrutura da empresa quais as figuras profissionais presentes, assim como as atividades decisórias por elas executadas. Nesta atividade dedica-se uma atenção particular para a interação entre estas figuras profissionais. Ainda na fase inicial do projeto as atividades basilares e os instrumentos de suporte são adequadamente identificados.

Depois se passa à elaboração do knowledge representation, que é o termo internacionalmente usado para representar todo este patrimônio de conhecimento levantado na fase de knowledge acquisition.

Durante este trabalho, que é específico para cada empresa e protegido por contratos de confidencialidade, vamos passando à direção da empresa como utilizar estas informações para a reorganização da empresa de forma que o valor do conhecimento seja administrado como um valor.

Normalmente nesta fase, a organização costuma ter que se adequar estruturalmente e no seu fluxo organizativo de trabalho para poder administrar o conhecimento como um valor patrimonial.

Mas adiante abordaremos esta fase e como conduzi-la.

Se a opção da organização foi o de construir um software de Inteligência Artificial (AI) [3] , passamos à transformação deste conhecimento em um software. De maneira muito simples podemos dizer que um software de AI representa todo o conhecimento de uma empresa. Não somente o conhecimento tecnológico, mas todo o conhecimento focalizado no seu negócio, que seja atualmente válido, que seja baseado na experiência e que tenha sido provado e distribuído dentro da organização.

Como todo software de inteligência artificial ele não dará a “solução”. Da mesma maneira que os grandes especialistas propõem soluções “mais prováveis”, o software de AI também nos fornecerá uma proposta que deve ser confirmada com a devida avaliação e experimentação.

A vantagem é que esta “proposta” é uma resposta praticamente instantânea para um desafio (objetivo) proposto. 

  • Podemos reduzir enormemente aquela série de reuniões entre os especialistas de uma função e entre funções da organização.
  • Não temos que manter, por horas em salas de reuniões, inúmeros especialistas que farão intervenções de minutos.
  • Não temos que conciliar propostas técnicas com as opções de cunho pessoal que às vezes “dificultam” as escolhas.
  • Reduz enormemente o número de propostas a serem experimentadas e com isto, o tempo e o custo dos desenvolvimentos e a resposta ao mercado.
  • Não se “esquece” dos insucessos do passado (porque, por exemplo, quem sabia já se aposentou).
  • Identifica que um produto não apresentou bons resultados no passado (ou naquele mercado) porque as condições eram diferentes das atuais.
  • É um instrumento fiscalmente aceito para a demonstração do patrimônio intangível para a empresa colocar no seu balanço.
  • E mais tantas outras coisas… 

A experiência mostra que estes softwares constituem uma opção que tem um custo justificável para alguns tipos de empresa, enquanto a estruturação da organização para a gestão do conhecimento, é indispensável e factível por qualquer empresa, e seus custos perfeitamente justificáveis pelos benefícios concretamente demonstráveis.

Como se pode ver, um projeto deste tipo não existe disponível para pronta entrega. Esta é uma ilusão de que se aproveitam alguns profissionais presentes no mercado de todo o mundo. Cada empresa representa um mundo de conhecimento, com uma história e em um momento particular de sua existência. Cada organização possui uma identidade que lhe é própria e exclusiva. Uma mesma informação ou um mesmo dado técnico é trabalhado diferentemente de uma empresa para a outra. São associações diferentes, são combinações com outros conhecimentos que fazem parte da rede que representa o conhecimento de uma organização.

Uma empresa deve dar a condução do seu projeto de gestão do conhecimento a uma pessoa (ou empresa) que leve em conta todos estes aspectos que comecei a enunciar, e que esteja profissionalmente capacitado para diagnosticar, planejar e executar o projeto desta empresa. Seria redundante dizer que esta pessoa (ou empresa) deve ter uma profissionalidade que lhe permita desenvolver projetos específicos para cada empresa.

Um destes conhecimentos indispensáveis é aquele relativo às fases de desenvolvimento dos grupos.

O desenvolvimento das fases de um grupo foi estudado pela Socionomia [4] bem como os princípios básicos de funcionamento e as estratégias de direção.

Quando formamos um grupo os seus membros inicialmente assumirão uma postura conhecida como isolamento orgânico. É uma fase onde cada membro fica centrado na sua identidade. Não existe ação conjunta e a realização de tarefas é difícil. Cada membro sabe quem ele é, mas não sabe quem são os outros. Normalmente o clima é de introversão e pode até apresentar desconfiança e um pouco de tensão. Isto é natural. Nesta fase a ação é individual para si mesmo.

Esta fase assim como as outras, são naturais e não podem ser evitadas. Elas podem e devem ser conduzidas para que executem o seu papel e permita a todos os membros do grupo a passagem à fase sucessiva de forma espontânea.

Como foi muito bem apresentado por Anna Maria Abreu Costa Knobel [5], cabe ao coordenador deixar claro quais são os objetivos do grupo, estabelecer um “contrato grupal”, possibilitar condições mínimas de apoio para conter ansiedades e permitir os momentos de introspecção.

Desta fase o grupo evolui para aquela sucessiva onde a ação ainda é individual, mas voltada para os outros. Os membros do grupo passam a ter contatos entre si, mas a aproximação e o afastamento são rápidos. Podem ser formados duplas ou trios, mas eles logo se desfazem. Nesta fase é normal certo exibicionismo e observação dos outros. Por este tipo natural de comportamento, este momento é denominado de fase de diferenciação horizontal.

Nesta fase cabe ao coordenador valorizar as diferenças e a diversidade dentro do grupo. É o momento para começar a definir papéis e possibilitar complementaridade das trocas. A gestão do grupo nesta fase deve orientar as atividades tendo como objetivo aumentar a força e a segurança do grupo.

Na seqüência o desenvolvimento do grupo atingirá o momento em que Moreno denominou de fase da diferenciação vertical. Nesta fase o grupo já costuma apresentar uma liderança que centraliza as atenções dos membros. Consolida-se uma organização mais estruturada e o trabalho passa a ser coletivo. Mas se o desejo e a estimulação devem ser aquelas de um trabalho colaborativo, o coordenador do grupo, mais especificamente o responsável pelo projeto, deve estar atento porque pode também surgir nesta fase processos de competição e disputa pela atenção dos demais membros do grupo.

O coordenador deve ajudar na emersão desta liderança, mas deve igualmente evidenciar e encaminhar divergências. Não deve absolutamente permitir propostas que encaminhem o grupo no sentido de posições que contrariem o contato inicial ou os objetivos preestabelecidos e concordados para o grupo.

Estas fases não têm naturalmente um tempo pré-definido de aparecimento e passagem para a fase sucessiva. A fase do isolamento orgânico pode ser muito rápida em função da habilidade do coordenador, do grau de pré-conhecimento recíproco dos membros, do número de componentes e da complexidade e riscos do projeto.

Usando de técnicas dedicadas a estas fases, o coordenador pode evitar que elas levem mais tempo que o necessário, mas não deve jamais cometer o descuido de desconsiderá-las. Isto traria problemas de gestão a serem posteriormente administrados e, muitas vezes, com efeitos nos resultados do trabalho.

Uma outra consideração importante é que na evolução dos grupos estes ciclos podem se repetir algumas vezes. Isto acontece por diversas razões como, por exemplo, a introdução de um novo membro. O coordenador deve estar sempre atento para identificar estas fases e conduzi-las adequadamente.

Dentro dos grupos estabelecem-se estruturas que vão sequencialmente das mais simples àquelas mais complexas. Muitas vezes estabelecem-se também estruturas informais estáveis.

Tudo isto acontece em qualquer tipo de grupo. Tudo isto é humanamente natural e, por esta razão, o coordenador deve estar sempre atento para desempenhar o seu papel com profissionalismo e eficácia.

Através da Sociodinâmica, fica muito claro que no funcionamento dos grupos podem se desenvolver muitas dinâmicas. Deixando de lado aquelas dinâmicas ligadas aos grupos terapêuticos, e nos limitando apenas aos grupos de trabalho em empresas ou organizações, é conveniente fazermos algumas considerações sobre dinâmicas que podem se instalar nestes grupos e que o coordenador do projeto deve estar muito atento a elas.

Certamente se desenvolverão muitas dinâmicas construtivas e alinhadas aos objetivos do projeto ou da atividade de prática. Estas dinâmicas, desejadas por qualquer líder de projeto (ou chefe de departamento), devem ser sempre acompanhadas, estimuladas e mantidas. Mas todas as dinâmicas podem sempre sofrer transformações passando a apresentar outros comportamentos nem sempre desejados e, por isto, vamos ver mais à frente, no item comunicação, como fazer este acompanhamento e administrando os indicadores destas dinâmicas. Citarei aqui, a título de exemplo, apenas algumas destas dinâmicas clássicas que podem desvirtuar o desenvolvimento dos resultados do trabalho do grupo em relação ao desejado.

Um grupo apresenta sempre alguns indicadores sobre a dinâmica que desenvolveu. O que nos interessa nos grupos que estamos focalizando é a sua capacidade de produzir conhecimento, de ser criativo, de inovar, independentemente dos detalhes operacionais específicos a serem alcançados.

Se estamos falando de criatividade e inovação, estamos falando da capacidade de desenvolver respostas novas para as situações que pedem novas soluções e que estas novas soluções possam ser convertidas em um negócio ou outras aplicações úteis. Nestes momentos estamos dependentes de idéias (conhecimento) e da possibilidade de aplicabilidade (sucesso/insucesso) destas idéias considerando todas as suas implicações.

Nestes momentos podem surgir dinâmicas acolhedoras, motivadoras e altamente profissionalizadas, ou … escorregar para dinâmicas que oferecem riscos para  o sucesso dos resultados.

Estes escorregões podem ocorrer, conforme assinala o psicólogo organizacional Harry Levinson porque costumamos levar para o ambiente de trabalho as noções de grupo que aprendemos em nossas famílias. Estas noções são muito mais fortes do que aquelas aprendidas conceitualmente nos cursos de formação, porque foram vividas e aprendidas como modo de ser no mundo. 

“Todas as organizações repetem a estrutura básica da família… Nossas mais antigas experiências com nossos pais são repetidas no nosso relacionamento subseqüente com a autoridade. A vida familiar da nossa infância determina nossas definições de como o poder é distribuído, e à medida que crescemos formamos grupos seguindo o mesmo modelo… Se todos conhecessem as regras, as coisas correriam suavemente. Uma vez que os negócios e a família compartilham uma psicodinâmica similar, encontramos o mesmo tipo de problemas no trabalho – ou em qualquer organização”.  [6]

 Outra tendência natural para o pensamento de grupo é determinada quando o grupo pertence a uma comunidade de prática, trabalhando juntas, dia após dia, e criando um modo de ver e interpretar os fatos do cotidiano como vimos na parte das comunidades de prática.

O oposto disto também é verdadeiro. Existem fortes evidências de que líderes executivos (ou líderes naturais também) com grande poder encorajam inadvertidamente o pensamento de grupo. [7] No grupo com estes líderes os membros do grupo tendem a formar um elo de lealdade com o líder em detrimento da lealdade profissional com os objetivos e metas estabelecidas.

Quem tem experiência no mundo dos negócios reconhece exemplos desta situação. Mas é claro que nem todos os grupos são vítimas do pensamento de grupo, embora, de tempos em tempos, até o grupo mais saudável possa apresentar alguns sintomas. Quanto mais freqüente os sintomas, piores são as ilusões criadas e mais deficientes as decisões tomadas pelo grupo. O mais saudável, evidentemente, é um grupo que consiga equilibrar a sensação de unidade com a abertura total para toda informação relevante, mesmo com risco de uma desavença uma vez ou outra.

Este tipo de dinâmica, provocada pela exacerbação do poder do líder, pode evoluir para um dos grandes riscos do grupo e que podemos resumir desta maneira: a primeira vítima do pensamento de grupo é o pensamento crítico.

Mas o pensamento crítico também pode ser vitimado pelo chamado “espírito de corpo” ou espírito de grupo. 

“Quanto mais amistoso o espírito de corpo entre os membros de um grupo destinado a determinar um curso de ação, maior o perigo do pensamento crítico independente ser substituído pelo pensamento de grupo, que geralmente tem como resultado ações…irracionais” [8].

Ou o que é ainda mais grave porque o grupo se torna prisioneiro de uma dinâmica ainda mais rígida, ou seja, um grupo com um chefe (líder) influente e com forte espírito de corpo.

Deve-se se evitar que a dinâmica do pensamento do grupo com a presença do “chefe” se limite a poucos cursos de ação ao mesmo tempo em que todas as alternativas possíveis são ignoradas. Nenhuma atenção é dada aos valores implícitos neste conjunto de alternativas, ninguém pára para considerar os inconvenientes destas escolhas iniciais. As alternativas ignoradas jamais são citadas, por maiores que sejam suas vantagens. Ninguém procura a informação dos entendidos que podem oferecer uma precisa estimativa das perdas e dos ganhos. Fatos que desafiam a escolha inicial são postos de lado. O grupo espera ter sucesso e não faz nenhum plano contingencial para enfrentar o fracasso.

Outras armadilhas podem se insidiar na dinâmica dos grupos e comprometer o sucesso da sua produção. A primeira a ser citada é a ilusão de invulnerabilidade. Esta sensação nasce da sensação dos membros do grupo pertencerem a um grupo poderoso e protetor que, de modo vago, abre novos potenciais para cada um deles. Normalmente existe uma admiração ilimitada pelo líder do grupo.

Esta sensação de invulnerabilidade enfraquece a capacidade do grupo avaliar realisticamente as informações. Os membros fazem de tudo para não quebrar a sensação de euforia e coesão. Uma assinalação sobre os riscos de uma decisão é vista como um ataque à identidade do grupo. A tendência e a parcialidade e seletividade na percepção de informações de confiança e otimismo que alimentam os sentimentos do grupo eliminando assim, as mensagens contrárias.

A segunda armadilha pode ser denominada de a ilusão de unanimidade. Esta sensação é quase decorrente da ilusão de invulnerabilidade. A sensação costuma ser esta: “como é possível que estejamos todos errados?”. Vive-se num clima de consenso pressuposto.

Janis que estudou profundamente este tema diz: 

“Ficam inclinados, sem perceber, a evitar que discordâncias latentes venham à superfície, quando estão prestes a iniciar um arriscado curso de ação. O líder do grupo e os membros se apóiam mutuamente, procurando áreas de convergência no seu pensamento, ao custo do exame das divergências que possam quebrar a atmosfera de congenialidade” 

A terceira armadilha é a que podemos chamar de supressão de dúvidas pessoais. Muitas podem ser as causas destas armadilhas, mas as mais comuns estão relacionadas ao temor de “parecer fraco” de um ou mais membros do grupo. Uma eventual oposição pode desqualificar o membro e excluí-lo para uma espécie de classe inferior, como um paria. Expor as suas dúvidas pode significar para este membro, uma ação de destruição do consenso, ainda que este consenso seja uma ilusão.

Depois temos uma outra armadilha imposta pelos guardiões da mente. Este participante do grupo exerce uma função que poderíamos entender como aquela destinada a garantir o consenso do grupo. Canaliza idéias, interpretando-as, traduzindo-as e adaptando-as de forma a obter este consenso e eliminando, como um filtro, as idéias contrárias.  Segundo Janis: 

“O guardião da mente protege o grupo dos pensamentos que podem por em perigo a sua confiança na excelência do modo de agir, com a qual estão comprometidos”. 

Esta ajuda do guardião da mente ao grupo tem valor duvidoso porque ela preserva a ilusão de unanimidade ao preço de impedir o desenvolvimento de um senso crítico mais abrangente e imparcial.

Chegamos à uma das mais insidiosas armadilhas para os ambientes técnicos: a racionalização.

A racionalização serve para construir confiança e garantir ao grupo a moralidade, a segurança, a sabedoria ou qualquer coisa que sirva para validar suas decisões. É um procedimento muito usado para justificar um curso de ação duvidoso. É um esforço para planejar e acreditar no planejamento.

Antes que possa ser mal interpretado, me refiro à racionalização usada consciente ou inconscientemente para inibir as lacunas, as dúvidas, os riscos ou mesmo as opiniões divergentes que um senso crítico de grupo sadio assinalaria. Em todos os outros casos, a racionalização não só é bem vinda, mas é também indispensável.

Filtros éticos se tornam uma outra armadilha. Estes filtros representam uma crença não declarada na moralidade e ética do grupo. Esta convicção não permite, muitas vezes, a percepção moral das conseqüências de suas decisões. É como se os membros do grupo sentissem individualmente esta sensação: “nós somos prudentes e bons, o que fazemos também é bom”, que não deixa de ser uma conseqüência da ilusão de invulnerabilidade. Esta sensação é uma defesa do grupo e evita sentimentos de vergonha ou culpa por coisas que, contrariamente, seriam meios e objetivos questionáveis.

A este propósito tão pouco discutido e tão escassamente consciente nos meios empresariais e organizacionais eu acrescentarei uma parte no final deste livro. Não se encontrará em nenhuma bibliografia sobre gestão do conhecimento uma abordagem da ética e da moral, mas é exatamente por isto que acho oportuno acrescentá-la. Não será uma abordagem sobre a moral e a ética da gestão do conhecimento, mas como esta gestão trabalha com pessoas e com a implicação do uso dos conhecimentos gerados por esta gestão, acrescentarei a abordagem informal deste tema nas organizações e seu impacto nos seus profissionais.

Finalmente podemos falar de uma última armadilha: os estereótipos

“Um estereótipo é a lente extremamente mal focalizada, através da qual um grupo vê o outro. O estereótipo pode ser positivo ou negativo. Invariavelmente é incorreto. Um estereótipo é um esquema que, uma vez fixado, é preservado ignorando os fatos contrários e amplificando qualquer um que pareça combinar com nossas decisões. Os estereótipos se confirmam por si mesmos”. [9] 

Na condução de um grupo é preciso ter sempre presente que o pensamento crítico e a oposição são antídotos para as ilusões compartilhadas, garantindo que os esquemas de grupo se aproximem mais da realidade.

Este não é um trabalho sobre gestão de grupos, mas não posso deixar de assinalar aqueles pontos de maior relevância, até porque, os que se interessarem por maiores informações podem tirar destes pontos alguns aspectos importantes.

Finalmente, antes do primeiro passo operativo, deve ser assinado um contrato de confidencialidade para proteção do patrimônio que será compartilhado com este profissional (ou com sua empresa). 


[1] http://www.unimib.it/

[2] Estou citando neste trabalho muitos termos em inglês, com a subseqüente tradução, porque aqueles que se interessarem no aprofundamento do tema, inevitavelmente os encontrarão na forma internacional, que é a inglesa.

[3] AI, do inglês Artificial Inteligence.

[4] Socionomia é o nome dado por J.L.Moreno (1959) para a análise da estrutura e dinâmica dos pequenos grupos.

[5] Fonseca José, Psicoterapia da Relação, Editora Agora, São Paulo, 2000, Cap 20: Estratégias de Direção Grupal, trabalho de Anna Maria Abreu Costa Knobel, apresentado no XII Congresso Internacional de Psicoterapia de Grupo, Buenos Aires, Argentina, 1995.

[6] Goleman Daniel, entrevista com Herry Levinson, Oedipus in the Board Room, Psychology today, dezembro 1997

[7] Fodor Eugene M, Smith Terry, The power Motive as an Influence on Group Decision Making, Journal of Personality and Social Psycology nº 42 pg 178-185

[8] Janis Irving, Victims of Grouplink, Houghton Mifflin,  edição atualizada, Boston,1983

[9] Goleman Daniel, Mentiras Essenciais, Verdades Simples – A psicologia da auto-ilusão, Rocco, Rio de Janeiro, 1997.

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