CONHECIMENTO E ESTRATÉGIA COMPETITIVA (7)

8. Inovação e aprendizagem organizativa

 A inovação é composta de duas partes:

 1.   A geração de uma idéia, ou seja, como usar uma invenção ou coisas já existentes de modo diferente.

2.  Conversão desta idéia ou invenção em negócio ou outras aplicações úteis.

 Uma invenção não significa obrigatoriamente uma inovação. Para se tornar uma inovação a invenção deve necessariamente ser convertida em algo útil, em algo produzível e comercializável por uma empresa. Muitas invenções permanecem até hoje com um potencial de inovação aguardando que o conhecimento que ela representa seja transformado de saber o que em saber como.

Como a inovação torna possível a comercialização da idéia ou da invenção ela pode implicar, muitas vezes, na construção de sistemas de conhecimentos complementares.

Quantos sistemas de conhecimentos complementares foram necessários serem construídos para tornar comercializável competitivamente um determinado modelo de telefone celular? Basta pensar nisto ou em exemplos deste tipo para se ter uma idéia desta indução de sistemas de conhecimentos complementares.

Se uma organização não se organiza de forma a competir baseada na geração de conhecimento e num constante processo inovativo, ela acaba fortalecendo hábitos e rotinas, transformando as atividades locais que deveriam ser de prática adaptativa, criativa, que são práticas que criam conhecimento, em práticas comportamentais repetitivas.

Existe um pensamento de José Ângelo Gaiarsa que eu acho uma verdade absoluta não somente para pessoas, como ele usou, mas para organizações vistas como organismos coletivos.

 “Todos os seres são processos e não coisas. Nenhum ser vivo pode deixar de acontecer. Se ele não se  transforma,  ele  se  re-forma, torna  mais  forte  o  hábito  reforça a  casca. Há velhos  que  são  uma  caricatura   de  si mesmos.” [1]

Vamos agora considerar o processo inovativo e o aprendizado organizativo.

Se o processo inovativo representa a pesquisa de novos conhecimentos, o aprendizado organizativo representa a elaboração dos conhecimentos existentes. Eles têm seus custos específicos e, na maioria dos casos, podem tornar onerosos os projetos. De fato, esta argumentação faz com que as organizações procurem normalmente um compromisso entre a necessidade de inovar e a capacidade de absorver os custos da inovação.

Se as organizações querem passar da administração de rotinas para o desenvolvimento constante de práticas inovativas, elas não devem ignorar ou suprimir aquela parte de visão de uma determinada comunidade da organização, porque ela é muito preciosa para a empresa. Em vez disso, esta gestão precisa ser capaz, ao menos potencialmente, de integrar eficazmente, “a partir de baixo”, não somente a prática da comunidade específica, mas também os processos e as estratégias organizativas de todo o sistema. Desta forma as comunidades de prática se tornarão fontes de ubiqüidade (estar em toda parte) do conhecimento para a mudança organizativa.

Vamos lembrar o que já vimos anteriormente que, para compreender onde o conhecimento é fluído e onde é rígido, devemos nos perguntar onde as práticas (as circunstâncias que permitem a integração do conhecimento tácito) são comuns e onde e porque não o são.

Nestas circunstâncias, não será mais uma simples escolha ou um equilíbrio estático entre a pesquisa e utilização de idéias, mas uma necessidade constante de equilibrar dinamicamente e coordenar a vantagem da inovação e a absorção dos seus custos.

As pressões para a mudança constituem um desafio para a coordenação e para a estrutura. É provável que a coordenação se torne fortemente instável e que a estrutura esteja sempre em construção e sempre sob ameaça.

Uma particular atenção à confiança ou à motivação individual, provavelmente, não atingirá sozinho o objetivo da coordenação organizativa. As duas coisas, confiança e motivação, são inegavelmente importantes para o sucesso e estabilidade organizativa, mas sozinhas exprimem a idéia de que as divisões críticas de uma empresa se colocam entre o indivíduo e a organização e se reduzem a questões de alienação individual ou interesse egoístico versus cultura coletiva e interesse da organização.

Ignorar as diferenças epistemológicas que distinguem as várias comunidades dentro de uma empresa pode minar fortemente a confiança.

Podemos concluir que coordenar uma empresa em torno a uma prática e conhecimento, objetivo dinamicamente estratégico, é muito diferente de coordená-la a partir de rotinas mais convencionais, e ajuda a descobrir o potencial inovativo e de risco para toda a empresa.

9. Criatividade e espontaneidade: uma visão relacional do homem

Podemos ver o ser humano sob diferentes pontos de vista, mas para o estudo do conhecimento, da criatividade e da espontaneidade o enfoque adequado é a visão do homem inserido nos seus contextos relacionais.

De fato, tudo que temos falado até agora está intimamente ligado às dinâmicas existentes nos departamentos, nos grupos, nas equipes e nos sistemas.

As organizações possuem na composição da sua estrutura todos estes tipos de coletividade relacional. São composições que vão desde as ligações mais desestruturadas até as mais complexas e fortes que dão sustentação aos sistemas.

Mais à frente, num item específico, farei algumas considerações sobre estas dinâmicas e sobre os processos de mudança de estruturas com estas dinâmicas.

Sem nos afastarmos do nosso tema e sem perder a visão relacional do ser humano, podemos agrupar as manifestações do conhecimento em três enfoques: 

  1. O pessoal – capacidade pessoal de manifestar, de maneira adequada, o seu potencial de ação diante dos estímulos do meio em que se encontra.
  2. O relacional – capacidade de manifestação dentro de uma organização.
  3. O conhecimento como patrimônio intangível de uma organização – a ser estimulado, administrado e protegido pela organização [Core Competence e Knowledge Management].

 

Inserido numa organização, um profissional deve interagir e colaborar para a produção de conhecimentos. Ao participar de um grupo, de uma equipe ou de um sistema, ele estará constantemente se comunicando. As informações da rede relacional chegam até ele, que as interpreta e responde. Esta sua resposta será interpretada pelo receptor, que, novamente interpreta e responde com nova comunicação.

Este processo se repete inúmeras vezes nestas estruturas relacionais e é através deste processo de comunicação que se processa a recíproca transferência de conhecimento explícito e tácito.

É através da comunicação que se estabelecem as práticas compartilhadas. É nesta dinâmica cíclica que a criatividade e a espontaneidade darão sua contribuição à geração do conhecimento.

Numa síntese podemos dizer que este processo cíclico, com a mesma dinâmica, será o responsável pela geração do conhecimento inovativo ou, em casos extremos, pela formação das patologias das organizações. A dinâmica é sempre a mesma.

Comunicação e relação estão fortemente ligadas e se influenciam reciprocamente. A qualidade das relações sociais e profissionais é determinada pelo processo de comunicação estabelecido nas relações existentes. 

Mas como se processa este fluxo de transferência de informações a que chamamos comunicação?

Toda comunicação se faz, inevitavelmente, através de dois tipos de linguagem: 

  1. A linguagem numérica, também conhecida como linguagem verbal, é responsável pela transferência dos conteúdos. A linguagem numérica tem uma sintaxe[2] lógica muito complexa e de extrema eficácia, mas é falha de uma semântica[3] adequada no setor de relação.
  2. A linguagem analógica, também conhecida como linguagem não verbal, tem a semântica, mas não tem nenhuma sintaxe adequada para definir a natureza das relações em um modo que não seja ambíguo[4]

A simples frase “faça como eu te expliquei”, dita com carinho, com coleguismo, com autoridade ou com raiva, passa sempre o mesmo conteúdo sobre como fazer, mas deixa claro pela entonação de voz e pela linguagem corporal não verbal, qual é o tipo de relação que existe nesta comunicação.

Aquele que recebe a informação, “faça como eu te expliquei” recebe, ao mesmo tempo, estas duas mensagens, uma com o conteúdo e a outra que define a relação, e a partir daí ele continua interagindo na relação de acordo com a interpretação que deu à dupla mensagem recebida.

A interpretação, vista como ato individual é, sobretudo, a expressão e organização das instâncias internas de uma pessoa. Mas quando ela é vista inserida em um contexto, passa a ter por isto mesmo, uma função comunicativa relacional.

O que vemos então nos grupos, nas equipes e nos sistemas organizacionais? O que se pode observar é uma seqüência de pontuações do processo de comunicação. Cada comunicação enviada tem como resposta o resultado a interpretação dada, e isto prossegue indefinidamente.

O primeiro axioma da comunicação diz que é impossível não comunicar. A presença silenciosa ou mesmo a ausência de uma pessoa certamente comunica alguma coisa em função da interpretação dada pelos componentes da rede relacional.

A comunicação de conteúdos passados pela linguagem numérica e as tentativas de definir relações pela linguagem analógica, vão se cristalizando no processo de pontuação até que instalam claramente naquela rede relacional. O sintoma desta estruturação de relações é percebido pelo que chamamos de clima relacional.

Da mesma maneira que sentimos o clima frio quando entramos em um frigorífico, ou que sentimos o clima quente de uma sauna, nós também sentimos, com a mesma intensidade, o clima acolhedor da casa da mãe, o clima intimidador de uma delegacia ou ainda o clima alegre de uma maternidade.

Quando analisamos uma equipe ou um departamento de uma organização “sente-se” este clima relacional. Usando técnicas da Sociometria e da Sociodinâmica[5] este clima pode ser medido e evidenciado de maneira qualitativa e quantitativa.

Climas motivadores permeando o trabalho de um grupo representam um fator decisivo para a geração de conhecimento, da mesma maneira que climas inibidores atrofiam ou impedem mesmo a geração de idéias e a manifestação da criatividade.

A gestão destes climas é de grande importância estratégica, visto que em determinados momentos pode ser necessário dedicar mais atenção às relações grupais para compensar o efeito de tensões provenientes do ambiente externo ao grupo, e que são, às vezes, inevitáveis.

Uma empresa ou uma organização está sujeita à todas as oscilações de mercado e aos seus reflexos na dinâmica interna da sua estrutura. Vale a pena relembrar o que vimos no capítulo anterior, ou seja, que as pressões para a mudança constituem um desafio para a coordenação e para a estrutura. É provável que a coordenação se torne fortemente instável e que a estrutura esteja sempre em construção e sempre sob ameaça.  Este é um exemplo de tensões que acabam tendo um reflexo no clima dos diferentes grupos e comunidades de prática da estrutura da empresa. O administrador, atento à geração de conhecimento, seguramente não descuidará de acompanhar o efeito destes fatores sobre o clima relacional.

Se a “percepção” ou os resultados indicam a existência de um clima não adequado para um determinado grupo ou equipe, torna-se importante fazer a avaliação qualitativa e quantitativa dos determinantes deste clima, para que se possa estabelecer um plano de ações corretivas.

Se estes determinantes da deterioração do clima relacional não são claramente identificáveis pelo administrador, pode ser-lhe útil a utilização de uma avaliação especializada. Uma destas formas de se obter uma avaliação precisa é através da Sociometria e da Socionomia.

A Sociometria representa um conjunto de técnicas que torna representável e, portanto, perceptível de maneira muito bem definida, as relações existentes entre os membros do grupo. A Socionomia evidencia as dinâmicas destas relações. Com este trabalho avaliam-se os tipos e intensidades das relações que se manifestam no clima relacional do grupo.

Numa empresa que mantém o foco da sua gestão no valor do conhecimento e no processo da sua criação, qual seria a primeira vítima da degeneração de um clima relacional? A primeira vítima é a espontaneidade.

Inibida a espontaneidade qual seria a conseqüência inevitável para aquele grupo ou para aquela comunidade de prática? A vítima da perda de espontaneidade é a criatividade.

Como é possível criar num ambiente sem espontaneidade? E como é possível ser espontâneo onde o clima relacional é de tensão, de formalidade, de inibição, ou de tantas outras formas através das quais se mimetiza o não acolhimento?

A criatividade constitui a mais alta forma de inteligência que o homem conheça, e representa uma força que permeia todo o universo, e por isto aparece em continua evolução. A criatividade é um quid não definido num estado potencial, mas que se define no ato concreto. É neste momento de manifestação, fornecendo respostas adequadas a situações novas ou respostas novas a situações já enfrentadas, que a criatividade passa a existir concretamente. Em todos os atos podemos encontrar a criatividade tanto no seu grau máximo (ato vital, original, novo) ou passando por todos os níveis até o grau nulo (ato automático, reflexo, repetitivo).

A criatividade é a categoria do possível. O aspecto mais interessante da criatividade não é tanto se ela existe e qual pode ser o potencial dela numa pessoa, porque de fato ela existe sempre, mas se ela pode ser expressa ou não. Se ela pode ser liberada ou não. É neste ponto que entra a espontaneidade.

A espontaneidade também é conhecida por nós através das suas manifestações. Ela se revela ao homem através da percepção íntima de sentir viva a disponibilidade para mobilizar as próprias energias intelectuais, afetivas e físicas para se colocar numa relação adequada com a realidade, “inventando” respostas adequadas à situação. Ela é o pré-requisito de qualquer experiência criativa. De fato, a espontaneidade tem a função catalisadora que desenvolve a criatividade potencial do indivíduo, transformando-a em alguma coisa operativa.

No ato concreto, a espontaneidade e a criatividade estão intimamente fundidas. Se faltar o estado de espontaneidade, a criatividade permanece inerte, escondida, qualquer que seja o seu potencial. O ato sem espontaneidade é um ato mecânico, repetitivo, próprio de uma máquina, de um robô.

A espontaneidade estimula a realidade a romper os esquemas, a evitar a cristalização e permite enfrentar os riscos de mudança. A espontaneidade é um estado interior que coloca o indivíduo nas condições de usar os próprios dotes de criatividade.

A criatividade é uma potencialidade ligada ao genótipo, e nem todos com o mesmo grau de espontaneidade podem ser igualmente criativos.

A espontaneidade pode ser induzida, enquanto a criatividade pode ser somente verificada.

Se o clima relacional de um grupo é acolhedor e motivador, muito provavelmente a espontaneidade esta presente catalisando a criatividade dos seus membros. Se o clima relacional é inibidor ou formal, por exemplo, a espontaneidade não consegue se manifestar e a criatividade permanece como potencialidade inerte.

Criatividade não se desenvolve com cursos ou consultando fontes de conhecimento. A criatividade de uma pessoa (de um profissional) colocada num contexto relacional, seja uma comunidade de prática, uma rede de prática ou uma equipe de projeto, é estimulada a se transformar de potencial em ativa, se a rede destas relações criarem um clima que favoreça a espontaneidade.

Criatividade e espontaneidade devem andar juntas. Quando falta uma delas podemos ter situações no mínimo inconvenientes como: 

  • O deficiente espontâneo, que é a pessoa com elevado grau de espontaneidade, mas sem recursos criativos.
  • O criativo inerme, que é a pessoa potencialmente muito criativa, mas priva de espontaneidade. [6] 

Um outro ponto importante é que não se começa uma atividade sem um aquecimento. Seja qual for a atividade, física, psicológica, intelectual ou emocional, não se consegue obter espontaneidade e criatividade sem um aquecimento.

O que chamamos de aquecimento é o processo pelo qual uma pessoa ou os participantes de um grupo podem, entre outras coisas, se desligar dos contextos de onde vêm e se inserem no contexto do “aqui e agora”.

O inserimento no contexto do “aqui e agora”, faz com que todos os participantes do grupo abandonem as ligações mentais que trouxeram de fora e possam se integrar como membros do grupo sobre o objeto em elaboração naquele local e naquele instante.

  O aquecimento favorece também a estimulação da espontaneidade e a redução da ansiedade. A presença da ansiedade é uma indicação de inibição da espontaneidade. A ansiedade, por outro lado, torna estático o processo de aprendizado.

O aquecimento pode ser obtido de inúmeras maneiras, mas ele deve ser adequado às características do grupo, ao local da atividade e à atividade a ser executada.

Este processo pode ser obtido através de atividades psicomotoras ou exclusivamente de atividades mentais dependendo do que a adequação impõe.

As atividades psicomotoras costumam ser aquelas atividades onde a movimentação do corpo é ligada intencionalmente às percepções de como este corpo se encontra no momento, à percepção do que está à sua volta até a obtenção de um nível de distensão preparatório ao inicio da atividade. Esta atividade não deve ser transformada em um fim em si mesmo. O aquecimento deve ser preparatório para a atividade subseqüente, deve durar somente o tempo absolutamente necessário e o condutor da atividade não pode deixar de se aquecer de maneira integrada com o grupo.

O aquecimento promovido através de atividades exclusivamente mentais, muito usado em reuniões com os participantes em torno de uma mesa ou em reuniões muito formais, deve procurar trazer todos os membros do grupo para o “aqui e agora” da reunião, distender tensões e estabelecer um clima onde possa se manifestar a espontaneidade. Vou dar como exemplo uma situação que vivi pessoalmente.

Certa vez eu tive que apresentar um trabalho em Milão, na sede da empresa em que trabalhava. Esta reunião anual se fazia em um pequeno castelo que no passado tinha sido a sede de uma área de caça de uma família poderosa desta cidade: os Arcimboldi.

O formalismo estava presente em todos os momentos destes dois dias de encontros e as atividades. A alta hierarquia da sociedade estava toda ali presente, e com tudo isto ficava muito difícil que se pudesse estabelecer um clima de espontaneidade nas atividades.

Neste nível de encontro a capacidade de síntese e expressar-se dentro dos limites estreitos tempos sempre pesam no resultado da apresentação.

Chegou a vez de apresentar meu trabalho, que era pouco ortodoxo sob o ponto de vista milanês. Diante de mim, sentados em uma enorme mesa cheia de microfones estava toda a cúpula da sociedade tendo o diretor presidente no outro extremo. Fiz então o seguinte tipo de aquecimento.

– Bom dia a todos. De onde venho existe um ditado que diz que o sapo não pula por boniteza, mas por necessidade.

O sorriso em alguns rostos e a curiosidade sobre o início incomum de uma apresentação técnica garantia que eu os estava trazendo rapidamente para o “aqui e agora”.

– A necessidade foi criada para este sapo (corporeamente me indiquei como o sapo) pelo nosso presidente quando visitou nossa fábrica no Brasil em 1989.

Todos olharam ara o presidente que, sentindo-se envolvido em primeira pessoa, me garantiu também o patrocínio da atenção de todos sobre a minha apresentação e sobre a importância do tema, já que ele tinha sido o motivador do trabalho.

– Quando o Dr. Carlo M. foi apresentado à nossa unidade brasileira eu imaginei que ele poderia estar se lembrando da frase que Virgílio viu escrita sobre o pórtico do inferno: “percam todas as esperanças vocês que entram”. [7] Esta imagem foi o que obrigou sapo a saltar e hoje tragos os resultados.

 Quando terminei esta introdução, eu estava seguro de que todos estavam “ligados” e descontraídos pela introdução feita.

Não gastei mais do que um minuto. Este foi o tempo necessário para executar o aquecimento adequado àquele momento. A apresentação do trabalho técnico foi feita em 20 minutos. Percebi uma participação espontânea e criativa, inclusive do diretor presidente. A proposta não ortodoxa passou a ser adotada pela empresa.

Nos trabalhos em grupo é sempre importante também ter em mente que a criatividade é catalisada (liberada) pela espontaneidade que por sua vez depende do clima relacional existente e do aquecimento adequado.

Se o clima relacional, como dissemos, é dependente da rede de relações que se estabeleceu no grupo, e pode ser qualitativa e quantitativamente identificado e medido, o aquecimento pode ser sempre promovido através de diferentes maneiras.


[1] J.A.Gaiarça, A Couraça Muscular do Caráter (Wilhelm Reich), São Paulo, Editora Ágora, 1984

[2] Parte da gramática que estuda a disposição das palavras na frase e das frases no discurso, bem como a relação lógica das frases entre si; construção gramatical.

[3] Estudo do significado das palavras

[4] Watzlawick Paul, Beavin, Janet Helmick, Jackson Don, Pragmatica della Comunicazione Umana, Astrolabio, Roma, 1971

[5] Moreno Jacob Levi, Psychodrama, vol 1, Horsham Foundation, Amber, Pennsilvania, 1980

[6] Boria, Gianni, Lo Psicodramma Classico, Franco Angeli, Milão, 1997.

[7] Lasciate ogni speranza voi che entrate, Alighieri Dante, A Divina Comédia, Canto III, vv 1 a 9.

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