CONHECIMENTO E ESTRATÉGIA COMPETITIVA (6)

6. Prática, comunidade e rede.

Se as pessoas compartilham uma prática, estas compartilharão um know how, ou conhecimento tácito. Portanto, como as comunidades de prática são definidas a partir da sua prática comum e terão, provavelmente, um know how comum desenvolvido através daquela prática. Se o know how compartilhado ou o conhecimento tácito consente de compartilhar o know that, ou o conhecimento explícito, então elas farão circular o conhecimento explícito de modo eficaz.

De fato, nas comunidades de prática, o compartilhamento coletivo do conhecimento se faz através do compartilhamento das suas práticas.

Se nós presumimos que os técnicos trabalhem na solidão, é porque estes confiam nos conhecimentos coletivos do grupo. Estes conhecimentos, ainda que distribuídos irregularmente no grupo, podem ser compartilhados pelos seus membros graças à base de conhecimento tácito comum, ou know how. A dimensão tácita do conhecimento baseada na prática está claramente envolvida na rigidez ou fluidez do conhecimento. A prática compartilhada demarca a medida na qual o conhecimento pode se difundir. Onde a prática é comum, a comunicação é global.

Desta maneira, quando se utiliza uma “receita de Setor” sobre práticas gerenciais, que circulam nestas redes, é necessário, antes de qualquer coisa, retirar a componente local… O que, por si só, representa um desafio enorme. Os conhecimentos assim decompostos devem ser recompostos nas condições locais nas quais deveriam ser aplicados. Qualquer que seja a “receita” é necessário que a prática esteja em primeiro lugar para que esta “receita” possa ser compreendida.

Na rede de prática o conhecimento vai sendo difundido segundo rotas traçadas pela prática.

Comunidades semelhantes em empresas diferentes terão um modo de aproximação diferente no tocante a problemas comuns, porque ainda que estas redes sejam globais, elas tendem sempre a ter um caráter local.

7. Rigidez, fluidez e prática.

Numa empresa, uma comunidade de prática e os seus membros são alocados na estrutura organizacional e são percorridos pelas redes de prática. Como tal elas se encontram entre dois fluxos de relações sociais.

O primeiro fluxo é constituído por um pertencimento organizativo e se estende ao longo da cadeia de valores da empresa. Esta cadeia de valores [1] atravessa as divisões do trabalho (e de prática).

O outro fluxo, constituído pela prática, atravessa ortogonalmente a cadeia de valores, mas se estende além da organização, ao longo da rede da prática.

 

Na figura acima procuramos exemplificar, de maneira gráfica, esta situação.

Sempre que se aborda o conhecimento na sua dimensão fluída e a sua íntima dependência com a prática, não se pode deixar de fazer algumas considerações sobre as implicações disto quanto à preservação deste patrimônio.

Não é fácil impedir que o “estoque de conhecimento”, aquela parte formalizada do conhecimento, escape de uma organização. Quantas vezes uma empresa foi surpreendida descobrindo uma sua especificação, um seu plano estratégico, um seu critério de cálculo numa empresa concorrente? Quantas empresas procuram patentear imediatamente todo aquele conhecimento que representa um valor competitivo exatamente para evitar a sua utilização pela concorrência?

Mas se a proteção do conhecimento explícito é difícil (e custoso), é ainda mais difícil impedir que o “fluxo” de conhecimento nas redes de prática supere as fronteiras desta organização[2]. Isto se deve principalmente ao próprio papel das redes de prática cujos domínios extrapolam os limites da empresa.

É também interessante observar que experimentar limitar este fluxo de conhecimento poderia ser estrategicamente contraproducente. Os canais que deixam o conhecimento fluir para o externo são os mesmos que permitem a entrada de conhecimento. Empresas que tentam bloquear este fluxo arriscam ficar fora dos conhecimentos essenciais. [3]

Um outro ponto a se dedicar atenção é que as redes profissionais poderiam ocasionalmente resistir à difusão das idéias como inimigas dos interesses dos membros da rede de prática e assim, inibir o fluxo do conhecimento.

Nós usamos o conceito de rede de prática para explicar a fluidez, mas esta não é simplesmente uma propriedade inerente de alguns tipos de conhecimentos. A fluidez não deriva imediatamente do processo de tornar o conhecimento explícito e com isto torná-lo absorvível pela organização. Esta absorção em outras áreas da estrutura é mais uma função do suporte de práticas comuns do que de ligações sócio-epistemológicas.

Se o conhecimento flui onde existem práticas compartilhadas, ele se enrijece onde não existem práticas compartilhadas. As pessoas com práticas diferentes têm julgamentos, visões e interpretações diferentes do mundo ao seu redor, assim como modos diferentes de atribuir um sentido aos seus colóquios.

Enquanto as redes de prática acolhem pessoas com um núcleo de práticas comuns, as organizações, deliberadamente, se estruturam englobando comunidades de prática diferentes, subentendendo com isto, uma particular divisão do trabalho, da prática e do conhecimento.

Em última análise, a vantagem competitiva de uma organização depende da sua habilidade de coordenar o conhecimento entre estas divisões de uma maneira melhor que seus concorrentes. [4]

A tendência que as organizações têm de interpretar e coordenar principalmente em termos de indivíduo e arranjos organizacionais, e não pela perspectiva da prática e da comunidade, torna mais difícil o desafio da coordenação do conhecimento.

Torna-se sempre mais difusa a idéia que ignorar a prática possa exacerbar a rigidez interna, que deriva, inevitavelmente, da divisão interna do trabalho. Isto favorece uma contraproducente fluidez externa e, sobretudo, contribui para enrijecer as atividades do “core business” [5].

A compra de conhecimento externo (outsourcing) implica em um grande empenho da empresa no balanceamento dinâmico desta incorporação. Uma empresa possui seus modos convencionados de administrar. Suas comunidades de prática também possuem potencialmente uma inerente autonomia para seguir a sua própria prática. Esta cultura poderá tornar-se inapropriada para absorver o conhecimento externo importado, e isto deverá ser administrado e conduzido com competência para permitir a incorporação do que se está adquirindo.

A coordenação estratégica desta incorporação deverá ser diferente daquela conhecida até agora, porque os elementos a serem coordenados não são os indivíduos, mas as comunidades e as práticas que estas desenvolvem.

O desafio à rigidez, até agora conduzido principalmente com a imposição de rotinas, é diferente para as organizações cujo objetivo primário é desenvolver continuamente o conhecimento. Para estas organizações, a relação mais importante para comunidades semi-autônomas que existem dentro dela, deve ser a negociação-negociação, que de um lado permite uma mudança local, e do outro, dá subsídios para uma mudança estratégica se for necessário.

A idéia de negociação entre comunidades poderia parecer pouco influente ou um vago resumo de tudo que dissemos até aqui. Mas ela, dá um enfoque profundamente diferente da coordenação organizativa convencional e pode também criar dinamismo na estrutura organizativa para torná-la mais adequada ao dinamismo interno da comunidade.


[1] Quem ainda não viu quadros fixados em diversos lugares da empresa com o título “Nossa Missão”? Este é um exemplo entre tantos que podemos citar como constituintes dos valores de uma organização.

[2] Decarolis, Donna Marie, David L. Leeds, The Impacto f Stock and Flows of Organization Knowledge on Firms Performance: na empirical investigation of the biotechnology industry, Strategic Management Journal, 1999.

[3] Mounier-Kuhl, Pierre E., 1994, Product policies in two French computers firms: SEA and BULL, (1948-64). Lisa Bud-Frierman, Ed., Information Acumen: The Understanding and Use of Knowledge in Modern Business. Routledge, London, UK, pg 113-115

  Saxenian, AnnaLee, 1996. Regional Advantage:Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128. Harvard University Press, Cambridge, MA.

[4] Hoopes, David G., Steven Postrel, 1999. Shared knowledge, “glitches”, and product development performance. Strategic Management Journal.

[5] Leonard-Barton, Dorothy, 1995, Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation, Harvard Business Scholl Press, Cambridge, MA.

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