CONHECIMENTO E ESTRATÉGIA COMPETITIVA (3)

2. Uma competição sem sentido

 Percorrendo a lógica que estamos seguindo, pode parecer que seja quase espontâneo o interesse da organização em passar à fase sucessiva. De fato, não é assim.

As resistências não são poucas e seus disfarces são mais numerosos ainda. Elas podem surgir através daquilo que denominamos de “impressão inicial”, criada, às vezes, por uma apresentação inadequada ou pela escassez de pragmatismo nos resultados. Mas resistências nascem também em função de tantos outros fatores como, por exemplo, a insegurança que o novo inevitavelmente desperta.

O processo histórico de evolução dos sistemas de gestão das empresas e das organizações sempre se fez através do desenvolvimento de ciclos, onde as idéias nascem, se desenvolvem e se difundem, executando sua função e seus objetivos, prosseguindo assim até que começam demonstrar sinais de exaurimento.

Além da função biológica, social ou empresarial que justifica a existência de um ciclo, ele traz também no seu âmago as sementes de um novo ciclo que começará a se manifestar quando ele começar a dar sinais de que seus objetivos estão sendo completados.

O novo ciclo traz consigo todo o aprendizado dos ciclos que o precederam. Este é o ponto importante de uma apresentação sobre a valorização do conhecimento nas empresas e da sua concretização através do desenvolvimento de novas estruturas. Este novo ciclo não substitui o aprendizado e o conhecimento anterior, mas ele tem a nova missão de romper a retroalimentação viciosa que impede o ciclo anterior de dar um novo salto. Ele conduzirá o sistema na etapa sucessiva trazendo consigo todos os conhecimentos anteriores.

Esta concepção do processo evolutivo dos ciclos não basta para afastar todas as resistências, mas certamente não criará algumas delas. É importante a conscientização de que a gestão de uma empresa, tendo o conhecimento como prioridade estratégica, representa um ciclo de desenvolvimento que possui dentro de si todo o patrimônio das melhores práticas e conhecimentos para a administração de uma empresa ou organização baseada nas atividades.

A gestão que tem no conhecimento um valor para a empresa representa um ciclo empresarial e organizativo percebido como necessidade durante a fase de maturidade do ciclo de gestão baseada nas atividades. Quanto mais se aproxima da fase de realização da missão deste ciclo, aquilo que foi o insight da nova forma de gestão passa da fase conceitual de idéia inovadora à fase de pressão para o seu nascimento. Chega então o momento em que esta idéia se materializa através de estruturas operativas e de conceitos que pragmaticamente se adaptam à realidade. Nasce concretamente o novo ciclo e traz consigo o aprendizado acumulado em todos os ciclos anteriores. Ele vem não para eliminar a fonte onde foi gerado, mas para dar a continuidade ao processo evolutivo.

No momento em que ele deixa de ser uma idéia inovadora e se concretiza em estruturas, em sistemas de condução de uma empresa, ele já começou a superar as resistências à mudança e já se mostrou em condições mais eficazes de conduzir a organização na realização de seus novos objetivos estratégicos.

Sempre buscando fazer algumas reflexões com situações reais, podemos observar que a gestão baseada nas atividades tem como objetivo principal produzir o máximo, no menor tempo, com o menor custo e atendendo as expectativas dos clientes (que normalmente são imaginadas como pouco volúveis…). Isto funciona e continuará funcionando até que esta concepção de gestão esteja tão difusa e otimizada que esgote as suas potencialidades para vencer a competição pelo mercado. Neste momento o novo ciclo, que começou a germinar durante a fase do desenvolvimento do ciclo ABO, terá espaço para lançar seu impulso inovador.

Pode chegar o momento em que a empresa se encontre numa situação de ciclos incompressíveis e com custos achatados, mas com produtos e serviços que não conseguem mais garantir uma boa rentabilidade.

O diagnóstico deste quadro não é subjetivo e pode ser representado quantitativamente através de resultados objetivos. O gráfico 1 representa uma destas formas de apresentação destes resultados.

Esta representação gráfica expressa a relação entre o Esforço para desenvolver um Processo no tempo. Este esforço representa normalmente os custos de desenvolvimento e manutenção do processo. No eixo do Resultado Econômico, temos a correlação para cada investimento registrado no eixo dos Investimentos.

Como vemos, o Processo seguiu a clássica curva de desenvolvimento onde no começo o investimento não traz retorno, depois começa a apresentar alguns resultados e, quando atinge sua maturidade, passa a dar o retorno de maneia exponencial aos últimos investimentos feitos.

A curva, que representa o Processo neste gráfico, representa o percurso de desenvolvimento deste ciclo.

Quando fazemos melhoramentos em um processo, para torná-lo mais produtivo (ou mais econômico) ele continua sendo sempre o mesmo sistema, porque é refém das mesmas relações entre suas partes. As partes neste caso podem ser objetivamente representadas pelo maquinário existente, pela tecnologia disponível, entre tantas outras. O Processo melhorado, na prática é representado como uma curva deslocada para a direita, porque o Esforço feito para “melhora-lo” não acontece gratuitamente.

O resultado então é que um equivalente Esforço feito para produzir um desenvolvimento no Processo melhorado (esforço representado pelo intervalo entre as duas assinalações em vermelho) vai ter um efeito menor no resultado econômico do que aquele feito no Processo tradicional.

Estas curvas são conhecidas e utilizadas para avaliação qualitativa de processos técnicos e tecnológicos, mas podem ser perfeitamente e adequadamente utilizadas também para a avaliação de processos de gestão. Para isto basta selecionar os indicadores que representem as variáveis e seu reflexo no resultado econômico.

Quando os resultados se apresentam desta maneira a direção da empresa inevitavelmente percebe que precisa inovar porque os esforços não estão mais surtindo o efeito esperado. O esforço não se justifica mais economicamente. Faz-se necessário então a adoção de um processo novo ou de um novo ciclo de gestão (quando o que está em avaliação é o sistema de gestão).

 

Mas de onde tirar os recursos necessários e indispensáveis à inovação?

De onde tirar o conhecimento, a criatividade, a espontaneidade, o clima e a motivação?

Comprando de fora?

Como mudar a organização e a estrutura para passar a administrar com o foco sobre o valor do conhecimento e sobre o processo da sua geração?

Substituindo velozmente o quadro profissional?

Ou seria melhor comprar sistemas oferecidos pelo mercado?  

Como administrar a descontinuidade da fase de transição?

Estes como tantos outros questionamentos, passam então a ser o desafio dos altos níveis da administração de uma empresa quando ela chega a este ponto.

Esta pode ser uma das formas em que uma empresa acaba descobrindo o limite da utilização do ciclo da gestão baseada nas atividades. Na verdade, cada empresa tem mesmo o seu próprio percurso de desenvolvimento e sobrevivência no mercado. Um ciclo de gestão baseado nas atividades pode ainda ter uma longa vida em um tipo de empresa, mas em outra, em função da característica dos seus produtos e do seu mercado, pode já ter exaurido as suas potencialidades.

É importante ter clareza conceitual, solidez nas evidências objetivas das motivações e dos resultados, da mesma maneira que é indispensável mostrar que a concepção mais avançada absorve a anterior de onde ela nasceu. Permitir uma competição entre estes sistemas de gestão não seria construtivo.

Serão necessárias mudanças maiores ou menores dependendo da posição em que encontra a organização, mas não a substituição, por eliminação, dos conhecimentos anteriores.

Uma outra hipótese que deve igualmente ser levada em consideração é aquela em que a organização ou a empresa se encontram numa posição de conforto competitivo trabalhando ainda com uma gestão tradicional e, portanto, não possui a necessidade ou a maturidade para buscar uma nova concepção de organização e gestão.

A organização como um mercado do conhecimento

 Thomas H. Davenport e Laurence Prusak[1] fizeram uma analogia muito significativa descrevendo o funcionamento de uma organização como um “mercado do conhecimento”.

Da mesma maneira que os mercados de bens físicos, também o mercado do conhecimento possui compradores, vendedores e intermediários (ou brokers).

Os compradores são aqueles que se de alguma maneira se encontram diante de certos problemas ou desafios, mas não é possível soluciona-los mediante a aplicação de rotinas ou da utilização de informações. Usando outras palavras, os compradores necessitam adquirir uma maior capacidade de compreensão de fenômenos complexos para aumentar a eficácia de suas próprias ações.

Os vendedores são aqueles que gozam da reputação de possuir o conhecimento de um dado sistema. É evidente que neste tipo de concepção todos os atores da organização são potencialmente seja compradores seja vendedores.

Os intermediários são aqueles que colocam em contato compradores e vendedores. Esta é uma atividade desenvolvida de maneira informal, mas que frequentemente deriva do fato que o intermediário ocupa uma posição que comporta freqüentes interações com um grande número de membros da organização. Eles podem ativar estas conecções entre compradores e fontes do conhecimento. Os brokers são basicamente facilitadores do processo de criação, da consciência organizativa.

Como todas as trocas mercantis, este também necessita de moedas, mas quais seriam elas?

A primeira é a reciprocidade que representa uma expectativa de futura troca de papéis entre compradores e vendedores. Uma segunda moeda é a reputação. É um recurso intangível que o vendedor busca conquistar e que pode ser decisiva em uma futura transação não necessariamente dentro do mercado do conhecimento. “Aquele ali” é quem sabe destas coisas…, e isto pode facilitar certas promoções almejadas.

A última moeda é o altruísmo. Pode parecer surpreendente, mas nas organizações encontramos pessoas que compartilham o conhecimento pela simples convicção de que isto é um seu dever e que tenha um valor positivo.

Mas como este sistema que é estruturado numa rede de créditos e débitos de conhecimento e usando contratos “implícitos” se mantém no tempo. A única, mas verdadeiramente a única forma de mantê-lo ativo é a confiança. Tudo na organização pode estar muito bem organizado e definido, mas se a confiança não permeia o ambiente relacional, o fluxo destes compartilhamentos, os contratos de trocas e a criatividade não podem se manifestar em sua máxima potencialidade..

Mas para que compradores, vendedores e intermediários possam ser encontrados usam-se sinais, indicadores que permitem a estes atores saber onde se encontra um determinado conhecimento e qual é o grau de acessibilidade, ou seja qual é o seu verdadeiro custo.

Tais sinais podem ser formalizados através do papel e da posição que uma pessoa ocupa na estrutura formal da organização, mas a maneira mais comum é através da informalidade. São as redes que se criam espontaneamente entre estes atores neste mercado do conhecimento. Mas estas redes informais são eficazes para as informações “fracas” (ex.: fofoca) sobre as quais se baseia a estrutura da confiança.

Os indicadores mais confiáveis são as chamadas “comunidades de prática” [2]. Elas são uma espécie de nichos especializados do mercado do conhecimento e são um grande recurso porque sobre elas é possível alavancar conhecimentos mais confiáveis do que com as redes informais.

Claramente uma mercado deste tipo apresenta problemas de eficiência, e dentre os principais fatores que contribuem para isto podemos citar:

  • A parcialidade da informação sobre onde o conhecimento se localiza. Isto é fundamental para quem busca adquirir conhecimento além da falta de informação sobre o real valor do conhecimento objeto de troca.
  • Assimetria do conhecimento entre as diferentes partes da organização. Este é o resultado fisiológico da especialização funcional que, se exasperada, cria barreiras cognitivas à circulação do conhecimento.
  • Localismo do conhecimento. Como a confiança é um fator determinante nesta busca de conhecimento, o localismo representa uma tendência de se buscar um novo conhecimento sempre no mesmo lugar, ou em lugares visinhos, onde no passado encontraram estas informações. Obviamente a hipertrofia de culturas organizacionais que premiam a assimetria do conhecimento pode gerar a patologia cultural do “not invented here”. [3]

 

Para todas estas distorções é possível corrigi-las adequadamente.


[1] Davenport Thomas H., Prusak Laurence, Working Knowledge, Harvard Business School Press, USA.

[2] Ver cap. 2, item nº 3 deste livro.

[3] Não inventado aqui

[4] Vasconcelos, Maria José Esteves de, Pensamento Sistêmico, O Novo Paradigma de Ciência, Editora Papirus, Campinas (SP), 2003, 3ª Edição, pgs 137 e 138.

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