CONHECIMENTO E ESTRATÉGIA COMPETITIVA (2)

Conceitos ligados à gestão do conhecimento

 “Great insights are easy to recognize when you see them. But they’re not easy to find” [1]

  

  1. Rumo à consciência do valor do conhecimento

 O desenvolvimento da gestão empresarial pode ser descrito sob diferentes perspectivas, mas como o tema deste trabalho é a gestão do conhecimento, tomemos como fio condutor a valorização que foi sendo dada ao conhecimento.

Começando pelos anos ‘80, o foco da gestão empresarial se fixou sobre a reestruturação da organização, sobre o esclarecimento dos papéis e das funções, e no projeto de novas formas organizativas. Mas foi a partir dos anos ‘90, e permanece até hoje, que o foco passou a ser a identificação, o uso e a otimização daqueles conhecimentos que tornaram e tornam possível o crescimento competitivo.

Depois veio a queda das barreiras protetoras de muitos blocos de paises que, somado ao processo de globalização, acabou por fazer desaparecer os limites bem definidos de muitos mercados. Se os bons resultados de antes para uma empresa poderia ser preservados pela sua presença em um mercado protegido, isto deixou de acontecer com a globalização. Tornou-se importante então conquistar novos mercados e até mesmo garantir-se no seu próprio mercado tradicional.

Em muitos destes mercados passou a ser decisivo criar e projetar novas necessidades, desenvolvendo novos produtos, e assim poder estabelecer novas configurações do mercado.

Sempre seguindo o fio condutor da gestão do conhecimento, podemos identificar mais três pontos importantes nestes últimos tempos.

O primeiro foi a aquisição e a gestão das capacidades que criam valor, enfrentando os novos desafios da competição e as novas formas de mobilidade.

O segundo foi o projeto de novas alianças estratégicas para fundamentar novas concepções de alianças e para conceituar novos papéis das estruturas de R&D.

O terceiro ponto passou a ser a harmonização consciente das pressões exercidas pelas exigências da inovação contra as tendências conservadoras e hostis à mudança da estrutura da produção.

Os produtos passaram a ser selecionados, projetados, construídos e agrupados naquilo que internacionalmente passou a ser conhecido como “core products”, ou seja, o conjunto de produtos com os quais podem ser criados novos mercados. Este conjunto de produtos incide diretamente, e em modo competitivo, sobre a área de interesse do negócio da empresa (core business).

Esta família de produtos, que representa o melhor da capacidade competitiva da empresa, é identificada, projetada e criada por aqueles profissionais que detêm o conhecimento. Estes profissionais possuem a competência para se transformarem nos protagonistas da inovação e da competição no mercado globalizado.

Partindo sempre dos anos ‘80, os especialistas de diferentes áreas (informática, economia empresarial e outros) exploraram e definiram novos modelos estruturais e organizativos, novas práticas de gestão do conhecimento, novos sistemas informáticos de suporte ao conhecimento, e novos métodos e instrumentos para a aquisição deste conhecimento.

A gestão do conhecimento iniciou a ser um tema sólido e definido a partir da metade dos anos ‘90, mas os critérios que permitem caracterizar um projeto como uma iniciativa de gestão do conhecimento ainda não são fáceis de serem definidos de um modo concreto.

Quem, por exemplo, adotou sistemas de gestão da documentação e de suporte ao trabalho cooperativo poderia se encontrar contraditoriamente (em termos culturais e organizativos) nos antípodas, relativamente a uma organização baseada sobre o conhecimento.

Mas, quem por outro lado, está orientado à gestão do conhecimento, poderia não dispor de instrumentos de informática específicos para suporte.

Como citado na introdução, o conhecimento é a utilização plena da informação e dos dados aliados às capacidades, às competências, às idéias, às intuições, ao empenho e às motivações das pessoas. Para que este conhecimento seja um valor, ele deve ser focalizado, ele deve ser atual, deve ser baseado na experiência, ser provado e distribuído dentro da organização.

O gerenciamento do conhecimento deve ser encarado também, como uma verificação dos bens intelectuais intangíveis onde se destacam as fontes únicas, as funções críticas e os impedimentos potenciais que dificultam os fluxos de conhecimento até o seu ponto de utilização. Esta gestão deve proteger os bens intelectuais do envelhecimento e favorecer a pesquisa de oportunidades para melhores decisões, acrescentando o valor, fornecendo flexibilidade e dando suporte ao processo criativo.

Mas como impostar um processo de re-pensamento organizativo? As respostas a esta pergunta passam inevitavelmente pela importância de colocar o problema da gestão do conhecimento dentro de um quadro de referência estratégica e organizativa mais ampla representado pelo conceito de Organização Baseada no Conhecimento (KBO) [2]. Uma KBO pode ser definida como

“Um sistema organizativo onde o conhecimento desenvolve um papel de protagonista na geração do valor. A KBO faz do conhecimento o ponto de referência para a própria ação intencional, integrando-o nos processos do negócio e criando um contexto organizativo favorável, através da utilização da manobra de alavancas como: os sistemas do pessoal, os sistemas de avaliação dos desempenhos, o desenvolvimento organizativo, a estrutura, etc”. [3] 

Na perspectiva da KBO a gestão do conhecimento, ou seja, o conjunto das iniciativas intencionais miradas à gestão do conhecimento, é uma componente instrumental relevante, mas não um fim em si próprio: ela constitui a base para a KBO, e a KBO oferece não somente o contexto, mas a própria razão de ser para um sistema de gestão do conhecimento.

Quando se trata de analisar a gestão do conhecimento numa organização, ou seja, quando precisamos de uma unidade de análise, é melhor adotar a KBO como esta unidade de análise e não a gestão do conhecimento, porque isto traz algumas vantagens metodológicas: 

  • Coloca os processos de gestão do conhecimento em um contexto estratégico e organizativo como uma finalidade, superando a sua natureza prioritariamente técnica e instrumental.
  • Fornece uma visão sistêmica das ações de gestão do conhecimento, permitindo a compreensão dos fenômenos que facilitam e dos que dificultam a sua gestão.
  • Na perspectiva da gestão do conhecimento, a KBO permite a incorporação da idéia “conexão com a economia” e com a idéia de valor.
  • Estende naturalmente a reflexão sobre a gestão do conhecimento também até as empresas não tradicionalmente baseadas no conhecimento, permitindo a aplicação dos instrumentos, de lógicas e de perspectivas próprias, dos assim chamados negócios baseados no conhecimento.
  • Permite hipotizar um papel ativo e intencional para as tradicionais alavancas organizativas e de estrutura. 

Segundo Davenport e Prusak [4] os projetos de gestão do conhecimento podem ter tendencionalmente três objetivos: 

  • Tornar visível o conhecimento existente dentro de uma empresa, tornando-o localizável e utilizável pelo sistema.
  • Promover uma cultura orientada ao conhecimento, incentivando o compartilhamento das idéias e estimulando o mercado interno do saber.
  • Criar uma espécie de organização paralela, baseada nas relações diretas entre pessoas que pertencem à mesma comunidade disciplinar e de prática, encorajando a cooperação. 

Tudo isto não acontece automaticamente com a simples intuição de que a gestão do conhecimento possa melhorar as prestações da organização. Muito pelo contrário, isto requer, em primeiro lugar, ter consciência da natureza anômala do objeto tratado (o conhecimento) e depois, em relação aos processos inerentes à sua aplicação e ao papel que ela deve exercer na intencionalidade do projeto organizativo e dos sistemas de gerenciamento. Além disto, a possibilidade de “faturar” os benefícios derivados da implementação dos sistemas de gestão do conhecimento está condicionada à capacidade de toda a empresa se alinhar de modo coerente com esta forma de gestão.

Em outras palavras, não é possível falar de gestão do conhecimento (e, sobretudo conseguir resultados interessantes) se não se coloca em discussão os modelos tradicionais de organização e de gerenciamento. Isto comporta uma transição da lógica da empresa baseada na lógica da atividade para uma impostação que reconheça a centralidade do conhecimento e da sua gestão.

Esta nova lógica deu impulso à explosão de arquiteturas explícitas de gerenciamento do conhecimento na empresa. A variedade destas arquiteturas é fortemente dependente de uma paralela variedade de hipóteses sobre a natureza deste patrimônio intangível, sobre como é possível organizar a empresa em torno do saber, e sobre quais variáveis de projeto serão influenciadas pela reorganização de empresa em torno do conhecimento.

Perspectivas diferentes sobre a noção de conhecimento não são indiferentes quando se definem os critérios de projeto e avaliação dos sistemas de gestão do conhecimento por parte da administração da empresa.  Temos, por exemplo, aqueles que entendem o conhecimento como um estado da mente que inclui os processos cognitivos e de aprendizado, e não como um objeto. Esta concepção tende a coincidir com o processo de conhecer e é substancialmente: 

  • Um fenômeno individual (qualquer que seja o nível da entidade que definimos como individual)
  • Não (ou dificilmente) transferível como tal, mas visível e transferível, como resultados da sua aplicação à realidade (ações resultantes, artefatos e pacotes de informação). 

Se isto é verdade, um sistema de gestão do conhecimento se apresenta como uma espécie de multiplicador de ocasiões de acesso às informações que qualificam certo conhecimento (uma espécie de código de barras daquele objeto de conhecimento) para os membros da organização, além de ser um facilitador dos processos de validação, assimilação e aplicação destes “pacotes”.

Mas, se o conhecimento é assemelhado a um objeto, isto é, observável como tal e separável do sujeito que conhece, o problema principal torna-se o processo de coleta, confecção e distribuição do objeto, e o sistema de gestão do conhecimento se transforma em armazém de conhecimento, e cuja qualidade consiste em acelerar os processos de acesso, pesquisa e utilização.

Podemos então resumir como está sendo interpretado por muitas empresas a relação entre a definição do saber, o seu papel e as finalidades dos processos dos sistemas para sua gestão. 

AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTO (cognição)

O conhecimento em si não pode ser “engenheirizado”. Os sistemas e os processos de gestão do conhecimento se concentram sobre a capacidade de multiplicação das “ocasiões” de cruzamento entre atores e informações. A organização das informações deve facilitar a pesquisa, a interceptação e a assimilação por parte do indivíduo. A qualidade dos sistemas de gestão do conhecimento é medida pela quantidade/qualidade dos inputs que cada ator pode encontrar durante os processos de pesquisa criados por necessidades específicas de solução de problemas.

Os atores dentro das organizações, através da manipulação das informações disponíveis, podem modificar o seu próprio estado de cognição e, portanto, do próprio nível de conhecimento relativamente às próprias funções empresariais.

 OBJETO 

Os sistemas de gestão do conhecimento trabalham com a noção de estoque de “conhecimento”. As funções de um sistema de gestão do saber dizem respeito aos processos de coleta, codificação, organização e estocagem do conhecimento.

O desempenho de um sistema de gestão do conhecimento é medido como um efeito do acúmulo de conhecimento no tempo e da capacidade de organização de “objetos” de conhecimento e sua utilidade relativamente às atividades desenvolvidas pelos atores dentro das organizações.

PROCESSO 

O conhecimento é um processo de aplicação do saber dos atorese conhecimento, e cuja qualidade consiste em acelerar os processos de acesso, perquisa e utiolizaç nas suas próprias funções empresariais. O conhecimento de um ator é visível, sobretudo através do seu agir, enquanto o processo de “sabedoria” implicada na ação não pode ser capturado.

A funcionalidade de um sistema de gestão do conhecimento é julgada primeiramente quanto a sua capacidade de favorecer os fluxos de conhecimento entre os atores de uma comunidade de prática. Através da habilidade dos processos de transferência do conhecimento, persegue-se o objetivo de influenciar os potenciais de ação dos atores e do sistema.

De uma maneira semelhante podemos resumir como algumas empresas estão correlacionando na prática a definição dos seus sistemas de gestão do conhecimento a finalidades específicas. Darei alguns exemplos, baseados em estudos que participei ou acompanhei (mas que omitirei os nomes), de como um sistema de gestão do conhecimento se metamorfoseia em função da concepção do que é o conhecimento e das inevitáveis adaptações em cada empresa.

TIPO DE EMPRESA

Sistemas de integração

O QUE É O SISTEMA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO?

  • Gerenciamento do capital intelectual
  • Criar redes de conhecimento
  • identificar as bases do conhecimento

PARA QUE SERVE?

  • Valorizar as experiências, as competências, as habilidades adquiridas pelos seus especialistas no mundo.
  • Tornar possível a criação, o compartilhamento e a reutilização dos bens para produzir valor.

 TIPO DE EMPRESA

Química

O QUE É O SISTEMA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO?

  • Coletar e organizar o saber dos indivíduos
  • Transformar o saber individual em saber empresarial

PARA QUE SERVE?

  • Divulgar as idéias vencedoras.
  • Gerar idéias vencedoras

 TIPO DE EMPRESA

Química

O QUE É O SISTEMA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO?

  • Fornecedor das melhores práticas

PARA QUE SERVE

  • Canalizar rapidamente os conhecimentos e as opiniões dentro do grupo

 TIPO DE EMPRESA

Serviços de gestão

O QUE É O SISTEMA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO?

  • Compartilhar as competências globalmente
  • Disponibilizar as competências globais aos clientes

PARA QUE SERVE?

  • Difundir e estimular uma cultura de compartilhamento global do conhecimento
  • Contextualizar o conhecimento global relativamente aos projetos individuais

 TIPO DE EMPRESA

Farmacêutica

O QUE É O SISTEMA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO? 

  •  o instrumento fundamental para a nossa sobrevivência como empresa líder de setor.

PARA QUE SERVE?

  • Na empresa o gerenciamento do conhecimento serve para garantir a competitividade presente e futura.

 TIPO DE EMPRESA

Serviços logísticos

O QUE É O SISTEMA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO?

  • Na empresa o gerenciamento do conhecimento significa um enfoque sistêmico a gestão do conhecimento – desenvolvimento das competências

PARA QUE SERVE?

  • Resolver problemas de business
  • Incrementar o desempenho da empresa
  • Aumentar a competitividade

TIPO DE EMPRESA

Metalmecânica

O QUE É O SISTEMA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO?

  • O gerenciamento do conhecimento é a aplicação de pessoas, processos e tecnologia para eficazmente compartilhar, expandir e aumentar continuamente o capital do conhecimento.

Para que serve?

  • Desenvolver novas competências
  • Suportar o desenvolvimento organizativo das comunidades profissionais
  • Fazer propostas aos clientes
  • Melhorar a qualidade dos serviços oferecidos aos clientes
  • Facilitar a inovação

Dificilmente esta multiplicidade de perspectivas pode ser unificada, não somente no nível teórico, mas também nas suas implicações gerenciais. Mas independentemente de qual foi a impostação adotada, ela criará uma descontinuidade no modo de ver a organização. Em termos operativos, a resposta a este estímulo foi traduzida na formulação de uma nova forma organizativa conhecida como Organização Baseada no Conhecimento (KBO), como já foi apresentado um pouco antes neste capítulo.

A KBO representa uma visão da empresa caracterizada pela centralidade dos conhecimentos, em relação aos processos de estruturação organizativa. É uma estrutura na qual fica enfatizada a relação direta entre o conhecimento e o valor para a empresa. Isto se torna possível pelo desenvolvimento de soluções denominadas Práticas de Conhecimento (KP) [5]. A KBO representa um modelo organizativo onde se combina:

  • A convicção estratégica da relevância do conhecimento como fonte de vantagem competitiva, ou seja, a capacidade de colher as oportunidades de transformar a carteira de conhecimentos empresariais em valor.
  • Sensibilidade à gestão do conhecimento como sistema integrado das escolhas de construção da estrutura da empresa (dos sistemas operativos, dos processos de desenvolvimento, das plataformas de informática, entre outros).

 

Tudo isto se traduz numa mudança radical na maneira pela qual é possível pensar no fenômeno da empresa, abandonando a tradicional impostação de Organização Baseada na Atividade (ABO) [6], e passando a ter como vantagem a idéia de uma empresa como sistema de conhecimento.

Naturalmente, afirmar que em uma empresa baseada na atividade não existam atividades de gerenciamento do conhecimento não é somente profundamente limitativo, mas também incorreto. O que é seguro é que entre uma organização baseada na atividade e uma organização baseada no conhecimento existem duas substanciais diferenças.

A primeira é de natureza estratégica, e diz respeito à finalização do sistema organizativo. Enquanto numa ABO a gestão do conhecimento é finalizada à otimização das atividades, numa KBO o mesmo conjunto de ações é direcionado à transformação do conhecimento em valor.

A segunda diferença diz respeito à difusão e permeação das lógicas da gestão do conhecimento relativamente ao funcionamento global do sistema organizativo. Nas empresas baseadas na atividade, frequentemente, o gerenciamento do conhecimento é visto como um conjunto de processos que correm paralelos às rotinas empresariais. Os processos de gerenciamento do conhecimento são, por isto, percebidos como função das atividades correntes e não partes integrantes destas. Numa organização baseada no conhecimento, a gestão do conhecimento é considerada central relativamente ao funcionamento do sistema, e a sua instrumentalidade é diretamente ligada ao valor empresarial.

É muito importante então deixar claro se estamos falando de gestão do conhecimento ou se queremos nos referir à estrutura operativa para a gestão do conhecimento.

Uma estrutura baseada no conhecimento constitui um reservatório natural dentro do qual se pode interpretar o desenvolvimento dos processos de gestão do conhecimento. Uma outra maneira de dizer isto é que a gestão do conhecimento representa o momento operativo da empresa, enquanto a estrutura da organização baseada no conhecimento representa o seu momento estratégico.

Podemos representar em uma tabela as principais características destes dois tipos de organização:


[1]Grandes insights são fáceis de serem reconhecidos quando você os vê. Mas não são fáceis de serem encontrados”. De uma campanha publicitária da Volvo.

[2] KBO do inglês Knowledge Based Organization. Davenport T & De Long, D. Building Successful Knowledge Management Projects, Ernest e Young Center for Business Innovation Working Paper, Janeiro 1997.

[3] Turati C. Ruta, “KBO research program”, White paper, 2000

[4] Davenport T., Prusack L., Working Knowledge, HBS Press, 1998.

[5] KP, do inglês Knowledge Practice

[6] ABO, do inglês Activity Based Organization.

Anúncios

Deixe um comentário

Preencha os seus dados abaixo ou clique em um ícone para log in:

Logotipo do WordPress.com

Você está comentando utilizando sua conta WordPress.com. Sair /  Alterar )

Foto do Google+

Você está comentando utilizando sua conta Google+. Sair /  Alterar )

Imagem do Twitter

Você está comentando utilizando sua conta Twitter. Sair /  Alterar )

Foto do Facebook

Você está comentando utilizando sua conta Facebook. Sair /  Alterar )

Conectando a %s

%d blogueiros gostam disto: