CONHECIMENTO E ESTRATÉGIA COMPETITIVA (14)

4.1  Problemas relacionados com a geração e a rigidez/fluidez do conhecimento: os principais temas podem ser resumidos nestas grandes categorias: 

  1. Baixo potencial disponível de conhecimento técnico dos profissionais que constituem a organização (Core Competence)
  2. Baixo nível de integração nas Comunidades de Práticas e entre elas.
  3. Redes de Práticas pouco eficazes
  4. Baixo nível de intercâmbio de conhecimento com Comunidades de Práticas externas à organização.
  5. Baixo grau de distribuição da comunicação na estrutura da organização (sistema)
  6. Insuficiência, inadequação ou desatualização de recursos da Tecnologia da Informação.
  7. Ausência de atividades de desenvolvimento de conhecimento através de comunidades de aprendizagem 

A origem destes inconvenientes costuma estar nestes pontos: 

a. Baixo potencial do Core Competence [1].  

Neste caso as raízes da deficiência podem ter muitas origens. O baixo potencial pode ser oriundo de um processo inadequado de seleção e formação do quadro de profissionais.

Podem ser áreas (comunidades de prática, departamentos, etc) que não se atualizaram na formação técnica específica por isolamento inconsciente.

Pode ser o resultado da dedicação de poucos investimentos no melhoramento e na renovação do quadro de dependentes, assim como pode ser também devido à perda de potenciais por desinteresse ou desentendimento com a empresa. São tantas as possibilidades para esta fraqueza e, por esta razão, precisa ser muito bem identificado. 

b. Baixo nível de integração nas Comunidades de Práticas e entre elas. 

b.1. Como efeito da baixa integração entre estruturas 

Este problema de integração dentro das comunidades de prática e entre elas, pode ser o sintoma das dificuldades de integração entre aquilo que se identifica como estrutura formal e as estruturas informais.

Quando uma organização apresenta a sua estrutura ela costuma mostrar a sua estrutura formal, também conhecido como organograma.

 

 O que normalmente não é de conhecimento claro da própria organização e, portanto, não pode ser apresentado formalmente, é a estrutura de redes de relacionamento. Estas redes são representativas dos processos de comunicação e de relação entre as práticas. Vejamos a seguir [2]:

 

Esta rede de relações se for bem avaliada através de técnicas da Sociometria e da Sociodinâmica, pode fornecer indicações importantes sobre eventuais lideranças naturais e, o que é muito importante: 

  • da compatibilidade destas lideranças com as lideranças formais, 
  • além da compatibilidade dos fluxos de relacionamento determinado pelas práticas e aquele projetado formalmente pela empresa (organograma) 

A superposição destas duas estruturas representará graficamente a coerência entre o planificado pela empresa e a realidade das práticas.

 

Usando-se as técnicas da Sociometria e Sociodinâmica avalia-se também o clima organizacional.

Na elaboração destas redes de relacionamento na organização, dentro dos departamentos e das comunidades de prática, deve-se manter um dos focos da avaliação sobre o grau de espontaneidade nas relações.

É importante identificar o tipo de comunicação e de relacionamento existentes. Esta forma de avaliação, usando os métodos sociométricos e sociodinâmicos, tem uma característica muito interessante porque, não só identifica e faz emergir de maneira muito clara as evidências desta ou daquela característica relacional, como também é explicitada de forma compartilhada por todos que participam da avaliação.

Este compartilhamento do diagnóstico por parte dos membros de uma rede facilitará muito a introdução das propostas de mudança, muitas vezes sugeridas por eles mesmos.

Seguindo a definição que demos de dificuldade e de problema, para podermos continuar compartilhando o fio condutor desta exposição, quando o inconveniente deixar de ser apenas uma dificuldade e se apresentar como um problema, isto exigirá uma mudança2. Neste caso algum tipo de intervenção externa tornar-se-á necessário. Ex.: mudança no modo de gestão, substituição de eventuais profissionais que não se adaptam ao tipo de rede relacional necessário para aquela prática.

Um outro foco de atenção para uma baixa integração pode ser a escassez ou inadequação dos recursos da tecnologia da informação. O processo de comunicação do conteúdo do conhecimento necessita atualmente de recursos de informática adequadamente potencializados e atualizados para aquela determinada prática

b.2.  Como efeito da gestão em uma matriz multifuncional 

Este subtítulo poderia também ser: “Como a performance de um projeto pode ser influenciada pela fonte de poder na estrutura matricial”.

Uma empresa moderna trabalha simultaneamente com duas formas de gestão. A primeira, e muito tradicional, é aquela por função. Na estrutura formal temos funções como a da Administração, do Pessoal, da Produção, da Tecnologia, de Vendas, e tantas quantas a organização achar por bem diferenciar. Normalmente as funções agrupam práticas que possuem certa correlação.

É na formalidade operacional dos departamentos que muitos profissionais desenvolvem as suas carreiras e almejam as posições de destaque. Por outro lado, os ocupantes destes cargos de chefia, normalmente mantêm a atenção não somente nos aspectos técnicos das práticas internas, mas também nos objetivos e metas pelos quais receberão benefícios ou críticas.

Com o tempo e em paralelo à capacidade técnica específica, acabam desenvolvendo a capacidade de percepção de ameaças à sua imagem profissional. Muitos conseguem, como num jogo de xadrez, perceber antecipadamente muitas “jogadas”, e aonde aquele seu colega quer chegar.

Dependendo da sua “percepção” o seu colega pode até ser identificado como uma ameaça concreta, e que deve ser mantido sob constante controle. E mais ainda, sob controle deve ficar não somente ele, mas a sua equipe que, certamente, agirá como um prolongamento do seu braço e de suas intenções.

Muitas vezes esta “percepção” corresponde à verdade, mas outras vezes é fruto de pura imaginação. Não se pode descartar os vários casos em que existe verdadeiramente uma ameaça real e justa. Este tipo de ameaça nasce das limitações de um chefe que, efetivamente, começa a ser criticado por colegas.

Este quadro é conhecido por todos e é tão antigo quanto a hierarquização da sociedade animal.

O quadro passa a ser exasperado quando a empresa se utiliza da segunda forma de trabalho que é aquela de trabalhar também por projetos. A segunda forma de trabalho não substitui a primeira e se desenvolve dentro da estrutura de departamentos da empresa. Forma-se, desta maneira, uma matriz multifuncional, com uma equipe de projetos que executa o seu trabalho dentro de uma estrutura constituída por funções. Nesta matriz multifuncional existem competências diferentes, objetivos nem sempre compatíveis e forças (poder) que podem passar a competir.

Onde se trabalha por função, existem algumas vantagens como, por exemplo, uma maior atualização técnica especialística do que em um sistema de trabalho por projetos. Em compensação, onde se trabalha por projetos existe um alinhamento mais rápido e focalizado em torno dos objetivos estratégicos da empresa do que onde se trabalha por função.

Muitos especialistas vêm, no ambiente de trabalho por projeto, uma oportunidade de crescimento profissional, enquanto outros se ressentem da inevitável dificuldade para manter-se atualizado.

Quando a empresa formaliza estas duas estruturas ela cria um conflito deliberado e o faz com a intenção de utilizar, da melhor maneira possível, os seus recursos disponíveis de conhecimento. Este conflito tem dois protagonistas de destaque: o chefe funcional e o responsável pelo projeto (project leader). São eles que determinarão o nível de colaboração ou de dificuldade para o trabalho não somente no grupo do projeto, mas também para todos aqueles profissionais da estrutura da empresa que serão acionados pelo grupo de projeto.

O equilíbrio não é natural e a tendência é o domínio de uma perspectiva sobre a outra.

Para não ficarmos no campo teórico podemos agrupar em 3 áreas de tomada de decisão onde pode prevalecer a manifestação de poder destes dois protagonistas. 

  1. Decisões técnicas relativas à atividade de trabalho do projeto e suas correspondentes soluções estratégicas.
  2. Determinação de salários e oportunidades de promoção.
  3. Indicação dos profissionais para participar de projetos. 

Duas perguntas nascem espontaneamente: 

  1. Qual é a relação entre a performance do projeto, a distribuição do poder e a influência dentro da organização?
  2. Um equilíbrio no poder entre as forças orientadas funcionalmente ou orientadas por projeto pode resultar em uma melhor performance do projeto? 

Não querendo me alongar em demasia sobre a gestão por projetos numa matriz multifuncional, vou resumir brevemente o resultado de uma pesquisa feita com grupos de projeto de R&D, por 21 meses, em 9 das maiores organizações dos Estados Unidos da América. Foram envolvidos nesta pesquisa 486 profissionais em 86 projetos executados por 201 grupos de projeto trabalhando em estruturas multifuncionais [3].

Os chefes funcionais frequentemente se sentem ameaçados pela introdução da matriz multifuncional. Onde eles detinham formalmente o poder e a visibilidade nas suas estruturas funcionais, passam a ver, sob a organização matricial, a transferência deste “glamour” para o lado organizacional do projeto. Como resultado a matriz é frequentemente minada pelos recalcitrantes ou líderes da resistência que vêm o conteúdo técnico das suas responsabilidades diminuírem e as suas carreiras afundarem no abismo das decisões pessoais e de interesse das relações humanas.

Um delineamento transparente das responsabilidades técnicas e uma regra contributiva claramente explícita para o chefe funcional num contexto técnico de trabalho por projetos pode reduzir este problema.

Com exceção da igual influência sobre a definição dos salários e das promoções, a melhor performance não foi associada ao equilíbrio das influências dentro de qualquer uma das 3 áreas de atividades do “gerenciamento”

Os resultados indicam que não é através do mútuo equilíbrio ou responsabilidade conjunta ao longo da dimensão unitária de influência que a matriz deveria ser construída, mas ao contrário disto. A matriz (gestão por projetos e gestão funcional) deveria ser projetada e organizada em tordo de regras de diferenciação mais explícitas entre as dimensões de influência. As regras do responsável por um projeto são diferentes das regras de um gerente funcional. Os dois têm interesses muito diferentes e ambos deveriam se relacionar com a equipe de projeto e com toda a organização empregando caminhos diferentes.

Se esta conclusão causa no leitor alguma sensação de estranheza isto servirá para mostrar como não é fácil substituir paradigmas existentes…

Normalmente se pensa que a performance de um projeto deveria ser maior quando o líder do projeto tem uma grande influência na organização. Ele teria mais chances de obter mais recursos e reconhecimento do projeto, além de ligá-lo com outras partes da estrutura da empresa, assegurando que a direção do projeto esteja alinhada com o plano geral da organização.

Por outro lado, os chefes funcionais estariam interessados com a excelência e integridade, preocupando-se que o projeto possua uma grande confiabilidade e atualização. A sua orientação é focalizada no conteúdo técnico do projeto.

Mas constatou-se que não é necessário que exista um equilíbrio ao longo da dimensão de influência gerencial. Ao contrário, a distribuição da influência pareceu melhor realizada através da diferenciação das regras de input e output para o chefe funcional e para o chefe de projeto respectivamente, ainda que a influência na área da recompensa seja importante para promover o bom resultado do projeto.

Como se pode ver existem muitos paradigmas de como deve funcionar uma organização. A grande maioria deles foi estabelecida em organizações tradicionais (organizações baseadas nas atividades, as ABO) e podem resultar numa baixa integração dentro das comunidades de prática, entre elas e entre elas e a estrutura formal.

 c. Redes de Práticas pouco eficazes

A figura a seguir representa de forma esquemática e simbólica o atravessamento das estruturas que constituem a organização pelas redes de prática.

 

Muitas podem ser as razões da baixa eficácia das redes de prática de uma empresa. É fácil identificar a ausência ou inadequação de práticas formalizadas pela organização para circularem e integrarem toda a estrutura. Basta verificar o suporte informático bem como as normas e procedimentos com todos os seus anexos. Normalmente é interessante seguir o fluxo do processo decisório dentro da empresa. Cada departamento, assim como a diretoria, possui seus critérios para decidir. Eles são feitos em base a uma documentação e critérios compartilhados? A resposta a esta pergunta e à verificação das normas e procedimentos pode dar importantes indicações sobre eventuais casos de uma baixa eficácia das redes de prática.

Menos fácil é sempre a avaliação da contribuição humana para este fluxo. Sem listar tantas destas contribuições positivas ou negativas daria um destaque à tendência natural que as chefias têm de “proteger” sua área de influência como vimos no item anterior. 

Isto é devido mais a um processo de defesa própria, consciente ou inconsciente, camuflado às vezes com muita habilidade, do que de defesa do patrimônio pessoal e intelectual da função ou da empresa. Como em todo processo de defesa o que se verifica na prática é o estabelecimento de filtros e barreiras que podem ser formalizadas através de uma burocratização (documentos, reuniões, pedidos de autorização, controles relacionais, entre outros) ou mesmo de um isolamento estratégico (canalizações das informações, representação externa sempre pelo chefe, restrição da autoridade dos colaboradores para decidir, entre tantos artifícios).

 Nos casos de identificação destes inconvenientes, também aqui é necessário distinguir entre dificuldade e problema. Uma dificuldade pode ser resolvida, por exemplo, com uma boa conscientização e/ou uma formação temática ou ainda com uma rotação motivacional entre chefias. Já um problema precisaria de uma intervenção introduzida por uma decisão externa à função (departamento) para produzir uma mudança2. Mas os exemplos são tantos e as ações devem ser específicas para a solução do problema e tendo como foco a gestão do conhecimento. 

d. Baixo nível de intercâmbio de conhecimento com Comunidades de Práticas externas à organização. 

Este problema está mais ligado à política da empresa do que a outros fatores. Como vimos anteriormente, as comunidades de prática têm naturalmente a tendência de se relacionar com membros da sua comunidade independentemente das fronteiras de sua organização.

Deixando acontecer de modo natural este relacionamento pode tornar-se indesejável pela organização. Ele não tem a objetividade estratégica que permita trazer para dentro da organização o enriquecimento de que ela necessita, e ao mesmo tempo, o controle do que sai de informação. Ela perde mais do que ganha.

As ações corretivas aqui devem se apoiar numa sólida capacidade de argumentação, com objetividade e pragmatismo de exemplos. Mesmo assim isto nem sempre é suficiente.

Utilizando-me de uma metáfora isto poderia ser comparado, em alguns casos, a dizer para um misantropo que para se tornar mais saudável ele deve se relacionar mais. Nestes casos, que felizmente não são muitos, somente uma ação externa drástica pode alterar a política da empresa. Os poucos casos deste tipo de resistência pouco disponível ao intercâmbio de conhecimento pode ocorrer em empresas de capital limitado.

Na realidade esta demonstração deve ser escudada na garantia de proteção de perda do patrimônio estratégico intangível através de contratos que garantam isto. 

e. Baixo grau de distribuição da comunicação na estrutura da organização 

Este tipo de situação também pode ter origens diferentes. As causas de inconvenientes podem estar no mau relacionamento dentro das comunidades de prática (b), no mau relacionamento entre as comunidades (b), na baixa eficácia das redes de prática (c) e na inadequação dos sistemas de tecnologia da informação.

As ações de melhoramento a se propor são as indicadas, conforme o caso, nos itens b e c. 

f. Insuficiência, inadequação ou desatualização de recursos da Tecnologia da Informação. 

Normalmente as causas deste inconveniente também estão ligadas a uma somatória de fatores. Muitas vezes se simplifica dizendo que faltam investimentos da empresa em informática. Isto nem sempre representa bem o que acontece.

Muitas vezes é o despreparo das pessoas que trabalham na área de tecnologia da informação da empresa que não conseguem justificar a necessidade destes investimentos. Esta dificuldade vai desde um despreparo técnico específico de formação e atualização até a falta de recursos profissionais para apresentar corretamente as propostas de investimento.

Outras vezes é o próprio projeto que levanta carências globais da organização, e onde efetivamente, antes de uma reestruturação mais ampla, os investimentos não se pagariam. Softwares custam e o investimento neles deve ser recuperado com vantagem. O que muitas vezes impede o investimento na modernização do patrimônio de tecnologia da informação é a confusão que se estabelece entre meio e fim.

Não é o software que traz por si só um valor para a empresa, mas é a utilização do software pela empresa, como meio para um objetivo estratégico, que produzirá valor. A melhor vara de pescar do mundo não ajudará a matar a fome de quem não sabe pescar.

Quem chega à direção de uma empresa normalmente sabe distinguir muito bem estas coisas e não investe se a justificativa para o investimento não for absolutamente lógica e concreta.

Portanto será o levantamento preciso das necessidades de suporte ao novo funcionamento da organização voltado para o valor do conhecimento que dará a justificativa de retorno do investimento na tecnologia de informação. 

g. Ausência de atividades de desenvolvimento de conhecimento através de comunidades de aprendizagem. 

Existem afinidades e diferenças entre as comunidades de prática e as comunidades de aprendizagem.  Sem nos aprofundarmos no tema, podemos nos utilizar da definição de A.L.Broown e J.C. Campione para uma comunidade de aprendizagem formada por estudantes, professores, tutores e especialistas e que seria caracterizada por: 

  • Múltiplas zonas de desenvolvimento proximal;
  • Participação periférica legitimada;
  • Conhecimento distribuído;
  • Recíproco ensinamento e tutoramento igualitário;
  • Flexibilidade e intercambialidade entre dos papeis entre os atores;
  • Aprender fazendo;
  • Aprendizado cognitivo;
  • Pensamento reflexivo (metacognitivo);
  • Orientação no sentido da autonomia. [4] 

Podemos apresentar de uma maneira mais simples dizendo que uma comunidade de aprendizagem é formada por um grupo de pessoas que reúnem ações individuais de autoformação para objetivos comuns de aprendizagem. A autoformação aqui tem o sentido de necessidade de gestão do próprio conhecimento, de aprender aprendendo… e concluindo, com a necessidade de formação contínua como exigência complexa.

O “formador” que participa de uma comunidade de aprendizagem deixa de ser aquele formador  clássico e passa a ser um facilitador, um mediador em um campo comum (entre docente e alunos) de conhecimento construído/narrado entre o próprio formador(es) e os alunos.

Uma diferenciação entre uma comunidade de prática e uma comunidade de aprendizagem poderia ser assim impostada:

Uma comunidade de prática é constituída por uma particular tipologia de grupo, constituído por “noviços” e especialistas em um específico domínio. Ela é caracterizada pela informalidade, pela participação voluntária e é auto-direcionada. Dentro dela se verificam processos de aprendizagem, gera-se conhecimento e são produzidos artefatos simbólicos e materiais.

Uma comunidade de aprendizagem é formada por um grupo de pessoas conduzidas por um especialista e se utiliza de um processo de aprendizagem que pode ser do tipo colaborativo ou cooperativo.

É a presença de um formador, condutor, professor, gerente ou qualquer figura externa à comunidade que se ocupa da organização, gestão e/ou condução das próprias atividades, que permite diferenciar uma comunidade de prática de uma comunidade de aprendizagem.

Enquanto as comunidades de prática nascem, se desenvolvem e desaparecem dentro das organizações as comunidades de aprendizagem podem e devem ser constituídos para promover a geração de conhecimento, o aprendizado localizado e o cooperative learning dos participantes de uma organização.

Ainda que este tema possa ser fascinante e determinante para o crescimento da competitividade de uma organização não entraremos num maior aprofundamento aqui, pois isto requer um trabalho específico para ser abrangente. Acrescentarei apenas uma diferenciação entre colaboração e cooperação comumente usada na gestão de comunidades de aprendizagem, e um breve comentário sobre este processo de funcionamento de uma comunidade de aprendizagem onde se leva em conta estes dois aspectos.  

“A colaboração pode ser entendida como uma situação prevalentemente de troca e de ajuda recíproca na qual cada ator tem um próprio espaço individual de inserimento sem colisão com os outros…. A cooperação se configura, por outro lado, como uma situação onde os atores tendo papeis e funções melhor definidas, perseguem conscientemente um mesmo e único objetivo”.[5] 

Estas duas situações podem também ser vistas como dois momentos de um processo contínuo. Tanto é verdade que uma condução mista, envolvendo as duas formas de trabalho, pode usar a técnica do jigsaw, que consiste em subdividir a comunidade em subgrupos e designara a cada um deles um tema a ser aprofundado. Sucessivamente serão constituídos novos subgrupos formados por um componente de cada grupo da fase precedente.

 


[1] Core Competence: soma dos conhecimentos técnicos específicos ligados ao business, pelos componentes da empresa ou organização.

 [2] Allen Thomas J., Communication Networks in R&D Laboratories, Blackwell Publishers, 1971, vol.1, 14-21.

[3] Katz Ralph, The Human Side Of Managing Technological Innovation, Oxford University Press, New York, 1997

[4] Brown, A.L., Campione, J.C., Guided Discovery in A Community of Learns, in K.McGilly, Classroom lesson: integrating cognitive theory and classroom practice, Cambridge, MA, MIT Press, Bradford Book, 1994

[5] Del Carratore, E., Collaborazione e Cooperazione?, in: Archivio, Form@re, Trento, Ed Erikson, numero aos cuidados de A Calvani, n.1, Maio 2001. www.formare.erickson.it

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