CONHECIMENTO E ESTRATÉGIA COMPETITIVA (12)

 3.4. Tecnologia da informação

A engenharia do conhecimento poderia ser conceituada como um conjunto organicamente articulado de métodos, técnicas e instrumentos para a representação e gestão eficaz e eficiente do patrimônio do conhecimento individual e de uma organização. 

  • Quais são os instrumentos de informática disponíveis na organização?
  • Eles dão suporte a que áreas? Qual o nível do suporte?
  • Eles são de fácil manuseio?
  • Estão atualizados?
  • Existem agentes de pesquisa inteligentes?
  • Existe o gerenciamento eletrônico dos documentos?
  • Existe intranet?
  • Eles propiciam a integração das pessoas? Eles facilitam a superação das barreiras entre unidades de negócio?
  • Eles ajudam a prevenir a fragmentação das informações? Existem redes globais para compartilhamento do conhecimento?
  • Os instrumentos existentes são flexíveis e de fácil uso?
  • Existem sistemas de proteção ao patrimônio intelectual? São eficazes?
  • Existe E-business

As respostas a estas perguntas darão uma boa fotografia do ponto de partida da organização.                       

3.5. Metas e mudanças necessárias à organização

Para que seja completada a base que permitirá estabelecer o percurso do projeto de gerenciamento do patrimônio intelectual da empresa, temos que obter da direção desta organização qual é o seu objetivo para a gestão do conhecimento.

Algumas vezes encontramos organizações que têm uma idéia bastante clara destes objetivos, mas em algumas outras precisamos colaborar nesta decisão. Esta definição é muito importante porque ela representa a expectativa de posicionamento que a organização possui dentro de um mercado cada vez mais globalizado.

Um objetivo futuro num mundo que muda continuamente precisa ser estruturado num projeto que possa absorver todas as eventuais inovações e ameaças da concorrência. Se ele não fizer isto pode se transformar num ideal estéril e custoso. Se ele previr a possibilidade de adaptações certamente escolherá um plano tático de mudanças com mais probabilidade de tornar o desejo num ideal realizável.

Um dos grandes desafios do projeto será então enfrentar o processo de mudança com idéias claras, com apoio da diretoria e com competência profissional.

Existe um aforismo muito significativo para estes momentos: 

“Verdadeiramente eu não sei dizer se a situação melhorará quando mudar; mas posso dizer que deve mudar se se deseja que ela melhore”. [1] 

Quantas vezes o bom senso e a razão sugerem ótimas soluções para uma mudança, mas que na prática, não produzem o resultado esperado, e isto é extremamente frustrante para as pessoas e para as empresas. O sucesso de uma pessoa ou de uma empresa pode, em determinados momentos, estar sujeito ao confronto entre a estabilidade e a mudança.

Os franceses costumam, às vezes, se expressar assim quando as tentativas de mudança falham: plus ça change, plus c’est la même chose (quanto mais se muda, mas permanece a mesma coisa).

Existem dois tipos de mudança. A mudança1 é aquela que se verifica dentro de um sistema, alterando-lhe a estrutura, mas ele permanece com a mesma organização[2].  A mudança2 é aquela que produz uma modificação do sistema e, portanto, da organização.

Um bom exemplo para se entender isto pode ser encontrado no livro “Change” de Paul Watzlavick 

“Uma pessoa que tem um pesadelo pode fazer muitas coisas no seu sonho: correr, esconder-se, lutar, gritar, saltar de um precipício, etc, mas nenhuma mudança de um destes comportamentos no outro poria fim ao pesadelo. O único modo de sair de um sonho implica numa mudança de sonhar a estar acordado. Estar acordado, evidentemente, não faz parte do sonho, mas é uma mudança para um estado completamente diferente” [3]. 

A mudança2 é, portanto, a mudança de uma mudança.

Mas se do ponto de vista teórico é fácil distinguir uma mudança1 de uma mudança2, não é a mesma coisa quando se trata da vida real. Se esta distinção não é percebida, pode acontecer que em situações difíceis sejam aplicadas soluções que, além de não produzir a mudança desejada, criem o problema que a sua aplicação deveria resolver.

Não é difícil encontrar exemplos de mudança1. Muitas empresas fazem rearranjos intermináveis e “plus ça change, plus c’est la même chose”. Vou citar um exemplo de Watzlavick escrito em 1971, mas que hoje, no nosso país, quase conseguimos atingir com o “obstrucionismo parlamentar”… 

“A constituição de um país imaginário garante o direito de um debate parlamentar ilimitado. Esta norma pode ser usada para paralisar completamente o procedimento democrático – basta que os membros do partido da oposição façam discursos intermináveis para impedir que seja tomada alguma decisão que não seja do seu agrado. Para sair de tal impasse é absolutamente necessário mudar a norma, mas esta iniciativa se torna, porém, impossível, exatamente pelo uso disto que ela que mudar, ou seja, o obstrucionismo ilimitado”.[4] 

Em qualquer sistema, organização ou empresa, todas as modificações estruturais que mantiverem o sistema inalterado não provocam qualquer tipo de mudança2.

Muitas vezes a estabilidade permanece mesmo com um plano de ações corretivas. Pode-se afirmar que todas as ações do tipo tradicional têm uma função de elemento de identidade (uma das propriedades dos grupos de Evariste Galois [5]) e, portanto, garantem a estabilidade. 

“Se um sistema que pode passar através de todas as suas possíveis mudanças internas (independentemente de quantas sejam) sem provocar uma mudança do sistema, isto é mudança2, diz-se que ficou preso em um jogo sem fim” idem 46. 

Sem me aprofundar muito neste assunto, porque fugiria do nosso objetivo, sabemos que uma mudança2 é introduzida de fora para dentro do sistema. Esta ação não nos parecerá familiar nem compreensível dentro de uma lógica de mudança1. Estas ações que produzem uma mudança2, vistas por quem está dentro do sistema, têm uma aparência quase caprichosa e inexplicável. Vistas por quem está fora do sistema não é outra coisa que uma mudança das premissas que regulam o sistema como um todo.

Como estamos no capítulo dedicado à fase do Diagnóstico, volto a repetir que é importante ter presente que o diagnóstico não pode ter o objetivo de fazer uma fotografia exaustiva da situação, porque isto além de ser muito longo e custoso, é desnecessário, e posso agora acrescentar que seria um objetivo arriscado. Como disse Berkeley: primeiro levantamos a poeira e depois dizemos que não conseguimos ver.

Porque estou citando este pensamento? Por que muitas vezes no diagnóstico se confunde o termo dificuldade com o termo problema e eles são apresentados indistintamente como uma coisa só. Estas palavras podem ter outros significados diferentes dos que darei a seguir, mas isto não importa aqui. O que nos interessa é que existem duas categorias de fatos com características distintas e que deveremos agir apropriadamente com cada uma delas. Para a primeira categoria uso o termo dificuldade e para a outra a palavra problema.

Uso a palavra dificuldade para indicar um estado de coisas indesejável que pode ser resolvido com uma ação ditada pelo senso comum, uma tradicional ação de mudança1. Ocorre também que use a palavra dificuldade para aqueles casos muito comuns onde não existe uma solução conhecida no momento e que, portanto, precisamos aceita-la.

Uso a palavra problema quando me refiro a um impasse, pontos mortos, nós, criados e mantidos através de um tratamento inadequado da dificuldade. Estas intervenções erradas são comumente ações onde se tenta negar o problema (precisa-se agir, mas não se age), ou tenta-se mudar uma dificuldade que é na prática imutável (age-se quando não se deveria) ou, finalmente, quando se comete o erro de cair num jogo sem fim tentando mudanças1 e a solução seria uma mudança2 (age-se no nível lógico errado).

No primeiro caso um tipo de ação errada é aquela de comportar-se como se o problema não existisse. Neste caso o administrador é conhecido como simplificador.

O oposto deste tipo de administrador é o utopista. Se o primeiro não vê um problema onde existe, o utopista vê uma solução onde ela de fato não existe.

A diferença substancial entre uma simplificação e uma utopia é que na simplificação o problema é negado, enquanto na utopia uma dificuldade não somente é considerada como tal, mas é enfrentada com fervor e convicção, ainda que de modo completamente contraproducente.

É comum na síndrome da utopia que as premissas sejam confundidas com os fatos. Daí mais um aspecto importante a ser considerado no processo de diagnóstico.

O terceiro caso é aquele em que o sistema fica preso num paradoxo e para sair é necessária uma intervenção externa ao sistema.

Paradoxo é uma das palavras mais utilizadas de maneira incorreta. Normalmente quando escutamos alguém dizer “isto é um paradoxo”, ela na realidade quer dizer que “isto é uma contradição”. Vamos imaginar uma situação perfeitamente viável, onde possamos exemplificar o fenômeno do paradoxo em empresas. Para isto vou me utilizar do caso conhecido de um colega, numa empresa que trabalhei, e que tive a oportunidade de seguir durante todo o seu desdobramento. Este caso contém também vários exemplos de características da comunicação estabelecida entre os personagens.

Carlos Alberto trabalhava em uma grande empresa. Ele trabalhava numa das unidades produtivas e, mensalmente, o seu chefe vinha da matriz para uma visita de acompanhamento dos trabalhos e projetos em desenvolvimento.

Tempos atrás, conversando com o seu chefe, Carlos Alberto ficou sabendo de uma oportunidade de crescimento profissional que um novo cargo na matriz poderia lhe oferecer. Este cargo estava sendo bastante concorrido, mas segundo o seu chefe, ele teria fortes possibilidades de ser o escolhido. Como o cargo era em um outro departamento da empresa, o chefe de Carlos Alberto lhe disse: “faça um currículo orientado a esta atividade e mande-o para mim. Eu o entrego pessoalmente com umas referências que possam ajudar”.  Carlos Alberto assim o fez. Elaborou o tal currículo e o enviou, pelo malote interno, ao seu chefe.

O tempo passou sem alterações particulares. Quando menos se esperava, saiu a nomeação do novo cargo, e Carlos Alberto não fora o escolhido.

Carlos Alberto ficou realmente aborrecido, imaginando que o seu chefe, depois de dar-lhe esperanças, deveria pelo menos ter feito algum comentário sobre a escolha de um outro, ou qualquer coisa que o fizesse entender este resultado.

Teria o currículo sido feito de uma maneira não adequada?

O seu chefe teria entregue o seu currículo como combinado?

Será que ele tinha feito as referências que havia prometido?

Ou talvez ele, não querendo perder o seu colaborador direto, acabou fazendo comentários na entrega do currículo que o descartassem de uma possível escolha?

Talvez, pensou Carlos Alberto, ele tenha imaginado que eu ficaria sabendo da vaga e se adiantou, para que o meu currículo passasse por ele. Assim ele teria o controle da situação. É, como alguns amigos lhe disseram: “todos os chefes querem sempre ter o controle da situação”.

A sensação que sentia é que tinha sido enganado.

Enquanto isto na Matriz, o chefe de Carlos Alberto também se surpreendeu com a nova nomeação. Na realidade, com tantos compromissos que ocupavam o seu cotidiano, ele não se lembrava mais deste cargo, mas ficou se questionando quanto ao desinteresse do seu colaborador. Ele o havia estimulado a fazer um currículo. Ele havia, pela primeira vez, se comprometido em dar referências que, muito provavelmente, abririam aquela porta para Carlos Alberto. Ele havia, sobretudo, demonstrado ao seu colaborador, um despojamento pouco comum como chefe: abria mão de um importante assistente, por iniciativa sua, para que ele tivesse uma grande oportunidade. Ele se perguntava então porque o Carlos Alberto não tinha feito o currículo?

Puxa vida! Ele podia ao menos ter telefonado e dito que não se interessava pelo cargo, ou que preferia continuar onde estava, dizia para si mesmo.

Como pode uma pessoa ser tão acomodada assim?

Essas coisas servem para mostrar quem tem coragem para subir na vida e quem é acomodado.

A sensação que sentia era de decepção com o subordinado.

O que aconteceu neste intervalo de tempo, e que nenhum dos dois ficou sabendo, é que o currículo que Carlos Alberto enviou, não tinha chegado ao seu chefe.  Por uma dessas acidentalidades da vida o currículo se extraviou.

Carlos Alberto e seu chefe nunca mais falaram sobre o preenchimento desta vaga e o assunto foi arquivado na memória de cada um.

A partir desta data a relação entre Carlos Alberto e seu chefe, que antes deste acontecimento era muito boa, passou a se degenerar a cada encontro. Carlos Alberto via em cada comentário do seu chefe e em cada decisão que tomava, uma confirmação das suspeitas que ele tinha construído com a história do currículo. O seu chefe não confiava mais no seu trabalho ou queria mantê-lo afastado de posições de destaque, e ele não sabia mais o que fazer para mudar esta situação. No inicio ele até se ofereceu para os projetos mais espinhosos, passava informações de conversas que tinha ouvido, para mostrar ao chefe que ele chegava a se expor para mostrar que mereceria a sua confiança. Mas nada. Toda vez que aparecia um projeto que aumentaria a sua visibilidade dentro da organização, o seu chefe escolhia uma outra pessoa para conduzi-lo. Não tinha jeito, ele não conseguia reverter a situação. Decidiu então inverter completamente o comportamento e passou a evitar ao máximo o contato com o chefe. Passou a falar pouco e não se ofereceu mais espontaneamente para qualquer projeto. Esperava sempre para ver se era indicado ou não. Informações confidenciais para o chefe? Nunca mais. Ele não confiava mesmo nele.

Na realidade, Carlos Alberto estava convencido de uma coisa, que se comprovava em todos esses eventos, a de que todo chefe procura sempre ter o comando da situação. Segundo ele, como o seu chefe se sentia ameaçado pela sua capacidade, ele estava tentando mantê-lo afastado.

Por outro lado o chefe de Carlos Alberto tinha, a cada dia, a certeza de que o seu colaborador não merecia mesmo aquela oportunidade. Ele até que tentou mostrar iniciativa, mas sempre dentro no seu ambiente de trabalho, não arriscava, não tinha arrojo. Depois vinha com aquela bajulação de passar informações reservadas. Se ele fazia isto com o que ouvia dos outros, é claro que ele falaria com os outros o que ouvisse deles. Um projeto de confiança ou um projeto que requeresse sigilo poderia ser conduzido por qualquer um, menos pelo Carlos Alberto. Mas ele, Carlos Alberto, pensava o chefe, compreendeu o seu próprio caráter, e ultimamente vem mantendo distância de mim, porque sabe que eu percebi as suas fraquezas. Resumindo, o chefe confirmava as suas convicções de que precisava sempre estar atento com os subordinados, pois eles nem sempre são o que querem fazer parecer.

Isto que aconteceu com o Carlos Alberto e seu chefe foi o fenômeno muito difuso no relacionamento humano: o “jogo sem fim”.

Podemos até imaginar alguns desses diálogos entre Carlos Alberto e seu chefe onde cada frase e cada pensamento expresso nas reuniões de trabalho, eram acompanhados reciprocamente e observados com cuidado e atenção. Um olhar para um colega podia ser interpretado como uma mensagem não verbal que nem sempre confirmava o que se falava. O silêncio, uma forma não verbal da comunicação, poderia carregar muitas intenções.

Até a frase, “faça-me um currículo e….”, dita com a entonação que foi dita ao Carlos Alberto, foi posteriormente reinterpretada como uma armadilha dentro da ambigüidade permitida por este tipo de linguagem.

Uma coisa muito interessante observável nos rumos deste processo interativo que passou a existir entre Carlos Alberto e seu chefe, é que a cada nova comunicação (ação, atitude, comentário ou mesmo silêncio) de uma das partes, determinava uma resposta da outra parte, confirmando reciprocamente a interpretação dos fatos que cada um vinha dando ao que estava acontecendo. Criou-se uma pontuação como num jogo de tênis em que a bolinha recebe um toque e vai ao campo adversário, recebe outro toque e retorna ao campo original para receber mais outro toque e assim sucessivamente.  Às vezes a natureza desses toques é elegante, mas outras vezes é violenta (one-up e one-down) tentando se impor de forma agressiva. Desta forma, como no jogo de tênis, também a relação e a comunicação entre Carlos Alberto e seu chefe, passou a ter uma natureza dependente da pontuação das seqüências de comunicação entre eles.

Cada vez que Carlos Alberto se “comunicava” com o seu chefe e vice-versa, reforçavam mais as suas próprias convicções. A cada pontuação eles restringiam cada vez mais as possibilidades de se estabelecer uma comunicação para um outro relacionamento. Nesta seqüência de comunicação, cada troca de mensagens, restringiu o número de possíveis movimentos sucessivos.

Uma pergunta que poderia ser feita a este ponto é porque Carlos Alberto ou o seu chefe não conseguiram sair desta seqüência que estava destruindo o relacionamento deles e a carreira de Carlos Alberto. Bastava por exemplo, perguntar sobre o currículo. Não pensem que é tão fácil assim. Conheço esta história, que é real, e as pessoas que trabalhavam com ambos até tentaram fazer observações sobre o julgamento errado que estavam fazendo um sobre o outro. Quantas vezes perguntaram ao chefe de Carlos Alberto porque ele não lhe dava uma oportunidade com mais responsabilidade já que ele era um profissional de capacidades reconhecidas?

Foi conversado também com Carlos Alberto estimulando-o a ver o seu chefe de um modo diferente. Mas como sabemos, conselhos e sugestões são cheios de boas intenções, mas normalmente não surtem o efeito desejado. E não é porque a pessoa que está em dificuldade não queira aplicá-los, mas é porque não consegue. Neste caso, criou-se uma armadilha. Ela não pode ser generalizada para casos onde existem problemas de comunicação, mas neste caso específico o aprisionamento foi criado por um paradoxo.

Às vezes, por descuido semântico, usamos inadequadamente os termos paradoxo e contradição como se fossem equivalentes. Contradição é a palavra que usamos para dizer que os fatos se opõem ao que foi afirmado. Isto muitas vezes pode ocorrer porque a afirmação era falsa, ou porque se raciocinou erradamente apesar das premissas serem verdadeiras e a conclusão a que chegamos não são aquelas dos fatos objetivos.

O paradoxo é mais complexo de se explicar. Paradoxo é uma contradição que deriva de uma dedução correta sobre premissas coerentes.

Sem entrar num detalhamento maior, Carlos Alberto e seu chefe foram aprisionados num paradoxo do tipo lógico, ou seja, confundiram as classes com os membros das classes.

Carlos Alberto tinha em mente que “todo chefe procura sempre ter o comando da situação”, e se o seu chefe se sentia ameaçado pela competência do Carlos Alberto, seria lógico, como todos aqueles que pertencem à classe dos chefes, que ele agisse daquela forma. Carlos Alberto estava confundindo níveis lógicos diferentes e todos nós fazemos isso algumas vezes.

O chefe de Carlos Alberto é um membro da classe dos chefes. Se a classe dos chefes possui determinados comportamentos característicos, ou seja, a sua própria lógica, o chefe de Carlos Alberto possui uma lógica sua e não quer dizer que necessariamente usaria o mesmo tipo de lógica da classe a que pertence.

O chefe de Carlos Alberto também cometeu o mesmo tipo de erro. Ele confundiu a lógica do Carlos Alberto com o outro nível de lógica, a da classe dos subordinados, “eles nem sempre são o que querem fazer parecer”. Se para a classe dos subordinados isto é uma verdade, não quer dizer que seria verdade, neste caso, para o Carlos Alberto.

Os paradoxos criam armadilhas que estabelecem este jogo sem fim. Quem fica aprisionado neste jogo tem uma profunda sensação de desconforto porque percebe que não consegue sair dele. Ele tem que fazer para não fazer. Isto é o que chamamos de paradoxo. Não é possível simplesmente não fazer. Aqui, as táticas que servem para jogar o jogo servem igualmente para perpetuá-lo. Se ainda têm dúvida, vejam o exemplo.

Se eu escrevo: não leia esta frase. Para você não ler esta frase tem obrigatoriamente que lê-la. O paradoxo o aprisiona e você não tem saída. Muitos condicionamentos hipnóticos conscientes são criados assim, da mesma forma que, nos aprisionamos inconscientemente nestes jogos sem fim. Já diante de uma contradição nós temos a opção de uma alternativa lógica. O paradoxo faz falir qualquer escolha que se faça.

De um paradoxo só se sai com uma intervenção externa. Qualquer ação que você tente, cairá naquela pontuação, em que caíram o Carlos Alberto e o seu chefe, onde cada mensagem não faz mais do que restringir continuamente o campo de possibilidades de se sair do impasse. Isto vai restringindo tanto o campo de possibilidades que, depois de um tempo, fica somente um contínuo reforço e estímulo ao mesmo comportamento e à mesma interpretação.

A história de Carlos Alberto com o seu chefe não se encerrou no ponto em que paramos.  O tempo passava e a relação tinha se estabilizado em um ponto que poderíamos chamar de convivência confortável. Pequenas provocações, e as inevitáveis reações de ambas as partes, já não os incomodava como no início, e chegavam a passar despercebidas pelos demais do departamento. A mulher de Carlos Alberto, um dia, até perguntou se ele ainda tinha o mesmo chefe, já que não chegava mais em casa com ares de “eu não agüento mais”. Ele respondeu que continuava com o mesmo chefe, mas que este era um assunto do passado, e que a vida era assim mesmo, e concluiu: “para viver bem é preciso se adaptar”.

Mas, num determinado dia, foi divulgado uma reestruturação organizativa de toda a empresa. “Uma decisão de modernização para fazer frente aos desafios da competitividade”, foi a explicação da direção. Satisfação para uns e descontentamento para outros.

Carlos Alberto tinha agora um outro título, até mais pomposo e longo que o anterior, mas na prática foi um rebaixamento profissional. Ele que falava diretamente com a diretoria, passaria agora a ter intermediários. A prática do trabalho foi seriamente alterada. A relação entre as funções e departamentos mudara. Tudo parecia estranho e pouco confiável. Suas perspectivas de crescimento profissional se reduziram claramente. Seu constrangimento perante os colegas e perante a sua família tornou-se evidente. Carlos Alberto passou a se sentir injustiçado e perseguido. Em casa ele sentia em cada olhar, um julgamento de incompetência. Vários colegas que faziam parte do seu grupo de amigos foram promovidos, e externavam esse sucesso através de comentários ou de novos projetos de vida. Um deles até resolveu se mudar para uma casa mais confortável.

Lenta e inexoravelmente a angústia se transformou em depressão, e esta se agravou rapidamente. Nas crises de depressão, começou a ter comportamentos que fizeram sua mulher suspeitar e temer pela vida do marido. Ele, que antes sempre fora um companheiro tranqüilo e loquaz, quase não falava mais, e quando o fazia, falava na morte como uma eventual solução para os injustiçados. Sua mulher contou que uma vez, ele chegou a fazer um elenco de grandes personagens da história que deixaram a vida, porque tinham a consciência que não seriam compreendidos.

A relação familiar se deteriorou, e numa discussão que quase chegou à agressão física, levou a mulher de Carlos Alberto a dizer que se ele não procurasse um médico para se cuidar, ela o deixaria. Não suportava mais viver naquela casa. Disse, em prantos, que ele estava ficando louco e que estava levando todos a loucura. “Vai ver que é por isso que eles não te promovem”, sentenciou. Carlos Alberto não suportou mais este julgamento e levantou-se agressivo em direção de sua mulher. O filho se interpôs e conseguiu evitar o pior. A mãe saiu transtornada da sala de jantar. Carlos Alberto deixou-se cair sentado em uma cadeira, como se fulminado por um raio. Antes de sair, o filho disse com voz constrangida, que se a mãe fosse embora, ele iria com ela.

Carlos Alberto passou um dia de cama, mudo e com febre. Quando teve forças para se levantar, ainda numa condição de extrema fragilidade, pediu à mulher que o ajudasse a encontrar alguém para tratar dele. A angústia tinha chegado a um ponto não mais suportável. E, com o olhar de quem não queria perder as últimas coisas que amava na vida, se predispôs finalmente ao necessário esforço de mudança.

Neste é o ponto vamos deixar de lado a história de Carlos Alberto como pessoa e voltar para a empresa.

Nosso personagem fazia parte no inicio desta história de um sistema relacional estável. A história do currículo que não chegou e do preenchimento da vaga por uma outra pessoa, criou um desequilíbrio não indiferente no sistema relacional formado pelo Carlos Alberto, seu chefe e seus colegas de trabalho. Mas a condição de equilíbrio foi restabelecida pelo sistema, a ponto de sua mulher perguntar se ele ainda tinha o mesmo chefe, já que não voltava mais para casa com os aborrecimentos da fase de perturbação. O sistema apresentava um equilíbrio estável.

Mas a empresa tinha chegado à condição quase falimentar. As evidências desta situação eram apenas do conhecimento de poucas pessoas. O vazamento da informação seria um desastre e sua salvação veio de uma fonte externa.

Esta empresa representava uma imagem empresarial para o país de origem e, alem disto, a sua falência implicaria em um grave impacto social, com todos os reflexos políticos que isto traria. Uma ação político-governamental insuflou um grande volume de capital que lhe daria a sobrevida necessária para uma efetiva transformação. Além dos prazos para devolução do empréstimo e seus devidos juros, foi praticamente imposta uma nova direção, proveniente de um grupo financeiro e que nada tinha a ver com a área de atividade desta empresa.

Os novos diretores, homens frios e desvinculados de tudo, impuseram imediatamente novas normas e regras para o chamado saneamento empresarial. Eles nem perguntaram quais eram os problemas, quais os recursos disponíveis, quais as regras e princípios éticos da empresa. Dentro da empresa essas pessoas pareciam que não tinham muita ética, mas isto era devido ao fato que o modo de administrar uma empresa segundo eles, era diferente do modo que vinha sendo usado até então.

Estes homens, na realidade fizeram exatamente o que deviam fazer para mudar o sistema que insistia em se auto-perpetuar. Desconheceram as regras que mantinham o sistema num contínuo processo de retroalimentação e circularidade e impuseram novas relações entre os atributos dos objetos.

Aconteceu então a reestruturação da empresa por uma ação externa e a criação de novas práticas, novos referenciais e novas relações. O novo referencial produziu um desequilíbrio que criou a mudança2 mudando a estrutura que ele possuía e que até então garantia a estabilidade do sistema.

Este caso contado aqui existiu e esta empresa hoje tem excelente saúde financeira. No ano de 2001 esta empresa se conscientizou da necessidade de reconhecer o valor do conhecimento e de sua importância estratégica. Hoje possui um sistema de gestão do conhecimento bastante desenvolvido e tem em curso o desenvolvimento de softwares de inteligência artificial. 


[1] Lichtenberg Georg Christoph, Osservazioni e Pensieri (Aphorismen), aos cuidados de Nello Sàito, Einaudi, Turim, 1966.

[2] Ítem: Organização, estrutura, comunidades de prática e redes de prática, conceito de Estrutura e de Organização.

[3] Watzlavick Paul, Change sulla formazione e la soluzione dei problemi, Casa Editrice Astrolábio, Roma, 1974.

[4] P. Watzlawick, Janet H.Beavin, Don D. Jackson Pragmatica della Comunicazione Umana, Casa Editrice Astrolabio, Roma, 1971

[5] Em 1832, Evariste de Galois, com vinte anos de idade escreveu em uma única noite 60 páginas daquilo que se tornou uma descoberta sobre as propriedades dos grupos. Este esforço de escrever em uma noite se deveu ao fato que ele tinha marcado para o dia seguinte um duelo. Galois foi ferido no ventre e veio a morrer. Aquelas sessenta páginas empenharam muitos matemáticos do século XIX.

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