CONHECIMENTO E ESTRATÉGIA COMPETITIVA (11)

3.2. Competências tácitas e formalizadas

O salto estratégico para administrar uma empresa usando o conhecimento como fator de excelência terá que se apoiar na base do conhecimento já existente na empresa. O primeiro alicerce é representado pelo conhecimento tácito (conhecimento implícito) e o segundo alicerce simboliza metaforicamente o grau de formalização que uma empresa possui do seu patrimônio intangível (conhecimento explícito).

Durante o diagnóstico deve-se buscar identificar as competências individuais, a documentação (escrita ou virtual) que formaliza o conhecimento da organização, as figuras profissionais presentes, assim como as atividades decisórias por elas executadas. Nesta atividade dedica-se uma atenção particular para a interação entre estas figuras profissionais.

Ainda nesta fase de diagnóstico devemos identificar também as atividades basilares e os instrumentos de suporte.

Este material que é o patrimônio perceptível e disponível na organização representa o ponto de partida e de sustentação para o projeto de transformação da organização.

Novamente devo que repetir que enumerar estes focos de diagnóstico é fácil, mas a prática mostra que, para uma correta identificação, é necessária uma boa profissionalidade e experiência neste tipo de avaliação.

Para que o conhecimento possa ter um valor para uma empresa é necessário que ele seja focalizado, atual, baseado na experiência, ter sido provado e distribuído dentro da organização.

No diagnóstico da disponibilidade de competências profissionais, considera-se como conhecimento que possa produzir valor para a empresa somente aquele aplicável à especificidade dos papéis profissionais, que ele esteja atualizado e que não seja um conhecimento teórico (know that), mas resultante da experiência comprovada (know how).

Todos os outros conhecimentos também têm a sua importância e podem ser úteis em determinados momentos da vida da empresa. Quantas vezes, por analogia prática ou por possuir uma semelhança lógica, uma experiência profissional diferente daquela estritamente ligada ao business pode ajudar a transformar o saber o que em saber como.

Se a identificação destes conhecimentos representa o início de um cadastramento dos bens patrimoniais intangíveis, as pessoas que possuem este conhecimento, focado no negócio específico e central da empresa, representam a sua coluna de sustentação. Os outros conhecimentos, principalmente os relacionados com práticas diferentes, poderão ser induzidos a se manifestar nos momentos em que as práticas dos conhecimentos focados no core business se mostrarem impotentes diante de um novo desafio. Como isto ocorre? Vamos ver mais para frente.

Nossa observação deve procurar identificar também e de maneira acurada, quais são as figuras profissionais importantes e como se passa o processo decisório entre estas figuras. A interação entre estas figuras profissionais será considerada no próximo item: a comunicação.

A formalização do conhecimento dentro da empresa (conhecimento explícito) é de diagnóstico mais simples, porque ela é representada pela documentação escrita ou informatizada que a organização possui. Pode emergir que a formalização existente é pouco utilizada, algumas vezes é incompleta ou desatualizada e raramente pode ser considerada como um instrumento eficaz no desenvolvimento de produtos, de processos, de sistemas organizativos e de gestão de grupos, por exemplo. Isto é indicativo de empresas baseadas na atividade, onde o gerenciamento do conhecimento é visto como um conjunto de processos que correm paralelos às rotinas empresariais. O conhecimento não é visto como central no funcionamento do sistema, e a sua instrumentalidade é diretamente ligada ao valor empresarial.

Esta formalização em algumas empresas (não em todas felizmente) é a maior evidência objetiva de que a consciência de valor que determinou a sua criação não foi suficiente para induzir transformações estruturais e organizativas capazes de transformá-la em uma coisa viva, produtiva, permanentemente atualizada e enriquecida.

Muitos profissionais alegam pouco tempo disponível para atualizá-la, outros escondem o “pulo do gato” para preservarem a sua imprescindibilidade profissional. O fato é que, não em todas as empresas, muitas destas fontes de conhecimento ficam como aquelas bibliotecas improdutivas dos beneditinos na Idade Média. Quem não se lembra da descrição de uma destas bibliotecas descritas por Umberto Eco em “O Nome da Rosa”…

Aqui o problema não se resolve somente com softwares, porque estes são apenas instrumentos construídos para atender à concepção de gestão das pessoas que os solicitam, mas será resolvido pela convicção de que a gestão de toda a organização precisa ser focalizada também no valor estratégico do conhecimento e no seu processo de geração. 

3.3.  A comunicação

A comunicação dentro da organização deve estar no centro de todos os fenômenos humanos estudados em sua estrutura e no seu funcionamento. Todas as nossas observações, considerações, estratégias e táticas a serem propostas à organização, devem ter presente o fenômeno da comunicação.

Comunicação é uma palavra com uma história muito rica. Proveniente do latim – communicare – era usada com o sentido de dar, dividir ou tornar comum, chega aos nossos dias como um processo através do qual dois ou mais animais, quase sempre da mesma espécie, trocam informações. O meio de comunicação pode ser um sinal acústico, químico (feromônios), óptico, ultrasônico, e em geral cada espécie recorre a mais tipos de sinais conforme o tipo de comunicação.

Em lingüística, comunicação é uma transferência de informações que comporta, segundo Roman Jakobson[1], seis elementos fundamentais: emissor (de quem parte a mensagem), receptor (quem a recebe), código, meio (meio físico de transmissão), contexto (conhecimento comum ao emissor e ao receptor) e mensagem (seqüência de símbolos escolhidos dentro de um código).

Como toda ciência da área de humanas, a comunicação pode ser vista através de diversos enfoques ou teorias, como neste caso, as Teorias do Processo, as Teorias do Código, as Teorias da Inferência e as Teorias dos Efeitos. A citação feita anteriormente de Roman Jakobson é catalogada como uma Teoria do Processo, onde a comunicação é vista como um processo segundo o qual uma mensagem trafega entre estes dois entes que ocupam as funções de transmissor e receptor.

O conceito de comunicação que mais se ajusta ao nosso estudo não é o conceito de Jakobson, que se aplica mais às atividades de propaganda e marketing da empresa. O conceito de comunicação que interessa num ambiente relacional, como o de uma organização familiar, social ou profissional, é o conceito de comunicação vista pelo seu aspecto pragmático. É justo precisar que não nos interessa somente avaliar os efeitos desta comunicação sobre o receptor, como geralmente se faz, mas nos ocupamos também com o efeito que a reação do receptor produz no emissor, porque estes dois efeitos são, na prática, inseparáveis.

Paul Watzlawick apresentou o aspecto pragmático da comunicação humana em seu livro sobre este tema[2]. A inserção do termo “pragmática” justifica-se porque ele focaliza a influência que a comunicação produz no comportamento das pessoas envolvidas.

Uma organização é representada pela configuração de relações entre os seus componentes. Em qualquer situação numa organização nós teremos que considerar sempre o aspecto relacional envolvido. O ser humano tem um comportamento que é fortemente influenciado pelo aspecto relacional.

Administração, chefia, coordenação, trabalho em equipe, desenvolvimento de projetos e desenvolvimento de conhecimento, por exemplo, são fortemente dependentes do tipo de comunicação que se estabelece nas várias comunidades de prática, nas redes de prática, nos departamentos e nos grupos de projeto.

Se o compartilhamento de práticas é o que facilita a transformação do conhecimento rígido em conhecimento fluído, esta passagem da rigidez à fluidez, dependerá muito das relações envolvidas e estas, por sua vez, da pragmática da comunicação existente.

Visto pelo aspecto pragmático não podemos deixar de considerar alguns axiomas. O primeiro deles diz: 

“Não se pode não comunicar” P.Watzlavick  

De fato, é impossível não comunicar alguma coisa. A ausência do chefe numa determinada reunião (mesmo aquela ausência justificada, pois ele poderia, por exemplo, pedir para mudar a data da reunião) pode comunicar uma falta de interesse no tema ou, contrariamente, que ele confia muito em quem delegou os poderes para representá-lo.

Para sentirmos a impossibilidade de não comunicar basta que recordemos (ou que prestemos atenção) naquilo que percebemos nas pessoas que estão conosco, em silêncio, numa sala de espera ou num meio de transporte público.

Dentro de uma organização o processo de comunicação é constante. Ele está presente não somente na comunicação intencional, mas também naquela não intencional, nas atitudes, nos olhares, nos desconhecimentos, nas confirmações, no sorriso ou na expressão sisuda, nas atenções e nas desatenções.

Mas porque nós nos comunicamos mesmo quando não “falamos ou escrevemos” coisa alguma? Isto ocorre porque o processo de comunicação se processa através de duas maneiras. Uma delas é denominada módulo numérico ou linguagem verbal, e é aquela que utilizamos para transferir os conteúdos no processo de comunicação. Mas este conteúdo não é matematicamente igual no seu sentido para todas as pessoas. Cada informação formará um significado na interioridade de quem recebe de acordo com sua rede de relações internas.

Uma informação é sempre inconsciente antes de ser consciente para uma pessoa. Ela tomará consciência daquilo que fez sentido dentro dela e daquilo que lhe foi permitido registrar do que recebeu. Nosso inconsciente criou durante o seu desenvolvimento, um código de interpretação – que dá o significado – e uma série de filtros – que têm como objetivo reduzir nosso estresse.

Resumindo de maneira muito simples, podemos dizer que não vemos o que preferimos não ver e não vemos que não vemos. Da mesma maneira não ouvimos o que preferimos inconscientemente não ouvir e depois não percebemos que não ouvimos. É uma coisa muito estranha para uns, mas muito interessante para a nossa saúde emocional…

Para quem trabalha com a criação de conhecimento e com a sua difusão esta seletividade e a existência de um código individual (intransferível) de transformação de uma informação num significado é um dos pilares fundamentais onde deve se apoiar a sua gestão.

Simultaneamente ao módulo numérico nós nos comunicamos usando uma linguagem analógica, também conhecida como linguagem não verbal. Esta linguagem é responsável por transferir nossa mensagem sobre que tipo de relação nós queremos estabelecer.

No exemplo dado anteriormente no item Criatividade e espontaneidade: uma visão relacional do homem, a simples frase “faça como eu te expliquei”, dita com carinho, com coleguismo, com autoridade ou com raiva, passa sempre o mesmo conteúdo sobre como fazer, mas deixa claro pela entonação de voz e pela linguagem corporal não verbal, qual é o tipo de relação que existe nesta comunicação.

Aquele que recebe a informação, “faça como eu te expliquei” recebe, ao mesmo tempo, estas duas mensagens, uma transmitindo o conteúdo e a outra definindo a relação. A partir daí ele continua interagindo na relação de acordo com a interpretação que deu à dupla mensagem recebida.

Quando não existe a linguagem verbal (módulo numérico) nem por isto deixa de existir a linguagem não verbal. Mesmo calado nós comunicamos com nossa linguagem corporal, com nossos movimentos e olhares. Por isto até uma ausência pode transmitir uma mensagem muito significativa.

Alguns aforismos expressam muito bem estas duas formas de comunicação. 

“O leitor inteligente não se fixa no sentido das palavras, quando entende aquele do autor”. [3] 

“Não precisa dizer muito quem pode comandar com um gesto”. [4] 

“Uma maneira de se fazer notar é a ausência”. [5] 

O problema da linguagem analógica (não verbal) é que por ela não ter uma sintaxe adequada, ela acaba passando sempre um significado relacional ambíguo. Um olhar, um movimento do corpo ou mesmo uma ausência certamente comunica um tipo de relação, mas deixa suspenso certo nível de ambigüidade nas interpretações. Quando damos exemplos deste tipo de comunicação analógica e tentamos dar algum exemplo de possível interpretação, sempre temos entre os presentes alguém que acrescenta: “É…, mas poderia significar também isto…”

Mas se a linguagem não verbal tem esta característica de ambigüidade nem por isto ela deixa de ser altamente significativa no estudo da Sociometria, da Sociodinâmica e da formação do clima relacional como veremos mais à frente. A principal razão desta importância é resumida em outro axioma da comunicação: 

“Toda comunicação tem um aspecto de conteúdo e um aspecto de relação, de modo que o segundo classifica o primeiro e é, portanto, metacomunicação”. P.Watzlavick 

A mensagem analógica classifica a mensagem de conteúdo. Ela tem a função de colocar o conteúdo transmitido no contexto da relação existente entre os comunicantes. É este contexto que pode acolher e estimular ou inibir e desmotivar. 

Um outro ponto importante do aspecto pragmático da comunicação é o que chamamos de Estrutura do Nível da Comunicação, e ele está muito mais presente nos nossos relacionamentos do que se possa imaginar. Quantas vezes vemos discussões acaloradas sobre temas de pouca importância. Em determinadas organizações esta escalada de pontuações pode persistir por muito tempo, sempre reduzindo cada vez mais as possibilidades de se dar respostas diferentes daquelas já esperadas. Este afunilamento de possibilidades de um melhoramento é denominado de escalada simétrica.

Mas isto nasce da necessidade que o ser humano tem em ser reconhecido pelo outro. Quando nos comunicamos com alguém, esperamos que nas respostas verbais ou não verbais, sejamos reconhecidos. Na verdade a comunicação entre duas pessoas oferece três possibilidades de resposta.

Na primeira existe uma confirmação do que falamos, e isto ocorre quando a outra pessoa concorda ou acrescenta alguma coisa ao que dissemos. Nesta situação o nosso interlocutor reconhece a nossa existência.

No segundo caso a outra pessoa discorda do que dissemos. Isto nos incomoda, mas pressupõe que ela primeiro nos reconhece e depois discorda do conteúdo.

A terceira situação é a mais dramática e ocorre quando a outra pessoa nos desconhece. A sensação é a de que ela desconfirma a nossa existência. É uma sensação embaraçante e, se perdurar com repetições, pode induzir casos patológicos muito angustiantes. Para os leitores que não estão acostumados a observar estas situações, basta imaginar uma relação entre chefe e subordinado, ou entre colegas em que o chefe, por exemplo, nunca leva em consideração as sugestões e comentários do colaborador (idem para colegas). Não é que o chefe concorda ou discorda, a sua resposta é uma desconfirmação da existência do colaborador. Quem nunca viveu esta situação não consegue imaginar quanto é angustiante e perturbadora. 

“Se fosse realizável, não existiria uma pena mais diabólica do que aquela que aconteceria a um indivíduo se se concedesse a liberdade absoluta de seus atos em uma sociedade na qual ninguém se aperceba jamais dele” [6]. 

Não existem dúvidam que isto o levaria à mais absoluta alienação e uma subsequente perda do Conceito de Identidade. A desconfirmação não se ocupa da verdade ou da falsidade da nossa comunicação, mas é pior do que isto, nega a nossa própria existência. É como se nós não existíssemos. Em termos de lógica, enquanto a confirmação e a recusa seriam correlacionáveis à verdade ou falsidade, a desconfirmação poderia ser associada à inexplicabilidade, e por isso, a um nível lógico superior.

Vale a pena ressaltar que nas pesquisas feitas até agora sobre a comunicação, emerge que a confirmação, por parte do outro, do julgamento que um faz de si mesmo, é o maior fator individual que garanta o desenvolvimento e a estabilidade mental. 

“Por mais surpreendente que possa parecer sem o efeito que produz a confirmação de si próprio, é difícil que a comunicação humana pudesse ter se desenvolvido para além dos confins muitos limitados das trocas indispensáveis para a defesa e para a sobrevivência; faltaria uma razão para se comunicar pelo mero amor de comunicar” [7]. 

O homem deve se comunicar com os outros para ter consciência de si próprio.  

“Praticamente, ainda que com diversas escalas de valores, os membros da sociedade humana – em todos os níveis – confirmam reciprocamente as suas capacidades e qualidades pessoais; e uma sociedade se pode dizer que é humana na medida em que os seus membros se confirmam entre si…” [8]. 

Ao nos relacionarmos com alguém, estamos sempre buscando uma definição de nós mesmos assim como do outro. 

Nas relações que se desenvolvem nas organizações e nas suas subestruturas, a comunicação se estabelece através da linguagem verbal e da não verbal. Este fluxo de mensagens transmite conteúdos e relações além de dar às pessoas a sensação de confirmação ou não de sua importância (existência). Neste sistema relacional surgem dois tipos de relações. Uma é chamada de interação complementar e a outra de interação simétrica. Os dois tipos de interação são interessantes, mas se hipertrofiados são danosos para a organização. Atenção: interação simétrica e interação complementar podem ser aplicadas para a relação entre duas pessoas ou para grupos de pessoas, para comunidades de práticas diferentes, para empresas diferentes, etc

Nas relações complementares, existem duas posições diferentes. Um partner assume uma posição que podemos chamar de superior ou primária (one-up) e o outro assume aquela inferior ou secundária (one down). Estes termos eliminam o uso errado dos termos bom ou mal, forte ou fraco, etc. A posição pode ser assumida com tranqüilidade por razões culturais (mãe-filho, médico-paciente), mas pode ser uma relação que tenta ser imposta através da comunicação. Nem sempre a nomeação de um profissional para uma chefia determina uma aceitação por parte do subordinado como apto para ficar na posição de one up, e isto estabelecerá uma comunicação onde o chefe tentará sempre ser reconhecido como chefe e não obtém esta confirmação do subordinado.

As relações complementares, além deste problema do reconhecimento da posição, não apresentam processos de competição, mas se forem mal conduzidas podem levar ao enrijecimento do sistema formado. Nestes casos o conhecimento não se desenvolve, este sistema não aceita colaborações externas, ele resiste à inovação e à necessidade de adaptações.

Já as relações simétricas têm naturalmente uma natureza competitiva, que se bem conduzida, pode dar a energia e criatividade necessárias às inovações e mudanças importantes. Mas correm o risco de se transformarem numa escalada com efeitos destrutivos e perigosos para a organização. Muitas situações persecutórias podem ter sua origem em uma destas escaladas simétricas.

Vou dar um exemplo de uma situação que aconteceu comigo e que ilustra alguns destes conceitos. Isto, provavelmente, ativará na memória de quem lê alguma lembrança de situações semelhantes.

Uma vez em julho de 1997, no Sloan Institute do MIT, durante um curso sobre gerenciamento de tecnologia baseada na inovação, presenciei uma situação interessante.

O curso foi no MIT, Massachussetts Institute of Technology, que é provavelmente, a universidade mais preparada e melhor assessorada do mundo para desenvolvimento e gerenciamento de tecnologia. Para se fazer os cursos avançados de verão não basta fazer a inscrição e ter um currículo que satisfaça o mínimo imposto como requisito. O próprio MIT faz uma seleção entre os candidatos provenientes do mundo todo para o preenchimento das vagas. O caso que vou assinalar ocorreu durante uma aula da Dra. Rebecca Henderson, professoara do MIT e profissional da Kodak. O tema foi “ferramentas para uma estratégia tecnológica” no curso Management of research, development and Technology – Based Innovation (08 a 19 de junho de 1998).

A aula seguiu uma clara seqüência expositiva de definição de conceitos seguida por considerações da professora. Algumas vezes ela perguntava se alguém conhecia aquele ponto que ela estava abordando e na minha impressão não era tanto como uma preocupação para avaliar o acompanhamento pelo grupo, mas para saber se em alguma empresa aquela técnica ou conceito era usado.

Em resposta a uma destas perguntas, um dos alunos levantou o braço como assinalação de que conhecia o método que ela apresentava. Respondeu à pergunta e ela confirmou: “é exatamente isto, mas entraremos em detalhes 3 slides à frente”.

Um pouco depois veio uma nova pergunta da professora, e como aconteceu anteriormente, este aluno foi o único a levar o braço.  A Dra. Henderson foi até ele, leu seu nome escrito em uma tabuleta e perguntou de onde eu vinha e em que empresa trabalhava. Ele respondeu, e ela curiosa pediu para que ele falasse como aplicava aquela técnica. Ele explicou em poucas palavras, mas fazendo uma pequeno ajuste na teoria para explicar como esta técnica era usada na empresa em que trabalhava. 

Mal concluiu, e o diretor do Sloan Institute, para surpresa de todos e constrangimento do aluno, disse com uma pitada de ironia, que ele poderia dar aulas no MIT.  A réplica foi imediata: “basta que o senhor me convide”.  Percebendo que a situação se tornava embaraçadora, a Dra. Henderson retomou a sua exposição.

A seqüência mostrou que na primeira pergunta, ela obteve uma confirmação da validade da técnica que propunha. Na segunda pergunta, não obteve um pleno acordo, houve uma rejeição momentânea ou parcial da técnica que apresentava, mas apenas por aquilo que se referia ao conteúdo, e a solução veio com a explicação do aluno. Na realidade a técnica era correta teoricamente, mas deveria sofrer uma pequena adaptação conceitual para ser aplicável na prática.

A professora não tinha assumido uma posição – up – de mais conhecimento e democraticamente aceitou sem nenhum desconforto o pequeno ajuste na teoria que apresentava.

O desacordo foi aceito com naturalidade pela expositora, diante das evidências apresentadas, porque o diálogo tinha permanecido no nível do conteúdo.

Mas se para esclarecermos um desacordo quanto ao conteúdo é relativamente fácil, o mesmo não ocorre na definição de uma relação como se viu.

No anfiteatro contavam-se 40 alunos, que eram profissionais com anos de experiência em empresas do mundo todo, e que em alguns casos, poderiam até possuir um conhecimento específico superior ao da palestrante. Nesta mesma aula estava presente também o diretor do Sloan Institute, Edward B. Roberts, e aqui se faz necessário alguns comentários para a visão completa do cenário de poder envolvido.

Antes de mais nada ele era uma das pessoas que mais conhecia o gerenciamento de tecnologia em todo o mundo. Sua vasta experiência e conhecimento fizeram dele um consultor de grandes empresas norte americanas. Dois dias antes, sentado ao lado do então presidente dos Estados Unidos da América, Bill Clinton, havia participado do encerramento do ano letivo do MIT, na formatura dos alunos do último ano. Nos seminários que fiz com ele, tive a oportunidade de reconhecer esta preparação, que faz dele uma referência internacional.

Naquele anfiteatro ele representava o Sloan Institute, que por sua vez representava a excelência mundial do conhecimento de gestão tecnológica. Implicitamente o MIT é considerado o ápice do conhecimento tecnológico e, portanto, um desacordo só pode ser conseqüência do menor conhecimento de quem não pertence ao MIT…

Naquele momento, diante de todos os alunos, alguém não só conhecia o que estava sendo “ensinado”, como conhecia detalhes complementares de aplicação deste conhecimento mais abrangentemente do que era ensinado pelo MIT…. Instintivamente o diretor do MIT deve pensado que estava então na hora de colocar as coisas nos seus devidos lugares, porque o professor sabe mais que um aluno, sobretudo um aluno vindo de um país menos desenvolvido.

Se o desacordo tinha sido resolvido quanto ao conteúdo com a Dra. Henderson, precisava ser resolvido como relação.

Ele optou pela técnica da ironia como bem explicada por Schopenhauer, num dos seus livros intitulado A Arte de ter Razão[9]. A ironia é uma técnica usada para rebaixar imediatamente o adversário a um nível com quem não vale nem a pena discutir. É uma técnica utilizável por quem busca estar por cima (one up) e humilha publicamente quem deve ficar por baixo (one down), tirando-lhe quase toda possibilidade de defesa. Ele optou pela técnica da ironia como bem explicada por Schopenhauer, num dos seus livros intitulado A Arte de ter Razão[10]. A ironia é uma técnica usada para rebaixar imediatamente o adversário a um nível com quem não vale nem a pena discutir. É uma técnica utilizável por quem busca estar por cima (one up) e humilha publicamente quem deve ficar por baixo (one down), tirando-lhe quase toda possibilidade de defesa.

Diante da tentativa de imposição de uma relação one up – one down, o aluno reagiu usando a arma que dispunha: o desafio igualmente irônico com o “basta que o senhor me convide”.

Se no nível do conteúdo, o desacordo tinha sido resolvido, no nível da relação não e de fato, esta sensação desconfortável permaneceu durante todo o curso.

O que temos aqui? Uma avaliação correta do público (alunos) por parte da professora e incorreta por parte do diretor do Instituto. A professora se colocou numa posição participativa, de contribuição e até de receptividade às considerações. O Prof. Roberts se manteve na posição de diretor de uma escola que “ensina” a todos o que existe de mais avançado no campo da gestão da tecnologia. Enquanto a professora recebeu a explicação do aluno como uma contribuição o professor a sentiu como uma provocação à imagem da escola.

As duas visões são reais e não vou entrar no mérito disto, mas quero destacar que dependendo da posição que assumimos diante de um público a nossa visão do que acontece poderá ser determinada por esta posição. Contribuição ou ameaça pode ser pura interpretação da postura que assumimos e quem fala em público precisa ter isto em mente quando se planeja e quando apresenta seu trabalho.

Todos estes fenômenos vão ocorrendo simultaneamente no interior das organizações, das empresas, dos departamentos, das comunidades de prática, das redes de prática, dos grupos de trabalho, nos grupos de projeto, em todos os grupos e sistemas relacionais. Estes fenômenos vão criando o que podemos chamar de contexto relacional e, neste contexto, vai se estabelecendo um clima acolhedor ou inibidor em função do desenvolvimento do processo de comunicação.

Anteriormente, no item Rigidez, fluidez e prática, vimos que a transformação do conhecimento tácito em explícito se faz através da prática. A prática por sua vez é um campo relacional construído e permeado pelos dois módulos da comunicação.

É um campo de forças onde os comunicantes tentam impor relações que nem sempre são harmônicas com aquelas institucionais, e é da gestão deste equilíbrio dinâmico, cada vez mais instável, que deve nascer o conhecimento e fluir distribuindo-se por toda a organização.

Este é um aspecto do diagnóstico que precisa ser muito bem elaborado para poder focalizar o plano de ações de reestruturação da empresa sobre o valor do conhecimento e na sua criação.

Como avaliar e evidenciar todos estes pontos no diagnóstico de forma a obter evidências claras e objetivas que servirão de base para o plano de ações citado acima?

Muitas coisas podem ser percebidas já nas entrevistas, na identificação das competências individuais e das figuras profissionais presentes, assim como as atividades decisórias por elas executadas. A dificuldade neste diagnóstico por entrevista pode começar a aparecer quando se busca entender a interação entre estas figuras profissionais, ou quando se percebe um clima relacional não adequado. Somente nestes casos torna-se necessário a utilização de técnicas de avaliação e diagnóstico mais específicos. Não é necessário aplicar estas técnicas em todas as situações. Isto poderia tornar a avaliação desnecessariamente longa e onerosa, dificultando a proposta de mudança. O emprego destas técnicas é determinado pelas circunstâncias e pela importância do levantamento de fazer emergir com clareza e objetividade os tipos de climas relacionais até então pouco claros, processos de comunicação ineficazes, resistências, desmotivações ou outros destes climas inibidores da geração de conhecimento.

Podem ser escolhidos muitos sistemas de diagnóstico. Não entrarei no mérito da eficácia deste ou daquele método até porque muito da eficácia do método é resultado do grau de profissionalidade de quem o aplica. Pessoalmente sempre utilizei a Sociometria e a Socionomia, porque com as suas técnicas, corretamente utilizadas, podemos evitar a formação de defesas.

As defesas são todos aqueles processos criados, consciente ou inconscientemente, para nossa auto-proteção. Estes processos possuem dinâmicas muito variadas e podem se manifestar sempre que o conceito de identidade de uma pessoa se encontra em situação de contraste ou ameaça. Nem sempre ele é consciente para quem se encontra numa destas situações, mas em outros casos de preservação da imagem profissional elas podem ter características intencionais de preservação ou promoção da imagem desejada.

Normalmente em organizações ou empresas, este trabalho é muito delicado e devemos partir de dois pressupostos: 

  • O diretor dos trabalhos de avaliação deve, antes de qualquer coisa, ter o compromisso ético e moral de proteger os participantes, evitando que eles se exponham inadequadamente. Isto em nada modifica o resultado do diagnóstico e seu compromisso contratual com a empresa.
  • As avaliações estão restritas ao papel profissional, e devem evitar em modo absoluto que se desviem para outros tipos de avaliações. 

Mesmo com os recursos das técnicas Sociométricas e Sociodinâmicas, muitas defesas aparecem quando o diretor dos trabalhos não consegue obter a confiança do grupo. Os métodos que utilizam questionários, ou mesmo perguntas estandardizadas, esbarram nesta dificuldade de superar a barreira das defesas que se formam e acabam dando resultados com distorções. É natural que um membro de uma organização tente se proteger de uma exposição perante seus colegas. De maneira consciente ou inconsciente ele acaba por desenvolver defesas durante as dinâmicas mal conduzidas ou questionários padronizados.

A Socionomia, disciplina desenvolvida por Jabob Levi Moreno, possui três ramos: a Sociometria, a Sociodinâmica e a Sociatria. [11]

A Sociometria é um conjunto de técnicas que torna perceptível e representável a estrutura de relações no âmbito de um grupo.

A Sociodinâmica é um conjunto de técnicas que evidencia a influência das forças supra-individuais, sociais e profissionais (no caso e empresas) sobre o comportamento das pessoas. Uma destas técnicas que oferece muitos recursos e informações é conhecida como Átomo Profissional.

A Sociatria se ocupa do tratamento dos sistemas sociais e, portanto, não é utilizada numa fase de diagnóstico.

Durante a avaliação da comunicação e do clima relacional nos diferentes ambientes estruturais e de grupo de uma organização emerge um quadro que representa o estado de partida da empresa. Torna-se objetivamente visível quais são seus pontos fortes e, eventualmente, quais os pontos onde será necessário intervir para que a prática e a convivência entre as práticas possa ser um fator de transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito, de conhecimento rígido em conhecimento fluido. 


[1] Roman Jakobson (1896-1982), um dos mais ilustres estudiosos da linguística, literatura e cultura do sec. XX. Ele nasceu e foi educado em Moscou, em 1920 mudou-se para a Tchecoslováquia onde ficou até a ocupação nazista em 1939. De 1939 a 1941 esteve na Escandinávia e em 1941 emigrou para os EUA onde trabalhou nas Universidades de Columbia (1945.1949), Harvard (1949-1966) e MIT (1952-1982)

[2] Pragmatics of Human Communication: A Study of  Interactional Patterns, Pathologies, and Paradoxes

Paul Watzlawick, Janet Beavin, Don D. Jackson, Março 1967, W W Norton & Company, NY

[3] Vauvenargues Luc de Clapiers de, Riflessioni e Massime (Réflexions et Maximes 1746), aos cuidados de Paolo Serini, Sansoni, Firenze, 1923.

[4] Lec Stanislaw J.,Pensieri Spettinati (Mysli nieczesane), tradd. de Ricardo Landau e Piero Marchesani, Bompiani, Milano, 1984.

[5] Morandotti Alessandro, Minime, volume III, Scheiwiller, Milano, 1979-1980.

[6] Martin Buber, Distance and Relation, Psychiatry, 1957

[7] P. Watzlawick, Janet H.Beavin, Don D. Jackson Pragmatica della Comunicazione Umana, Casa Editrice Astrolabio,  Roma, 1971

[8] Ronald D. Laing,  L’Io e gli altri, Firenzi, Sansoni, 1969

[9] Arthur Schopenhauer, L’Arte di Ottenere Ragione, Milano, Adelphi Edizioni, 17a Edizioni, 1997.

[10] Arthur Schopenhauer, L’Arte di Ottenere Ragione, Milano, Adelphi Edizioni, 17a Edizioni, 1997.

[11] Moreno Jacob L., Psicoterapia de Grupo e Psicodrama, 2ª edição, Editorial Psy, Campinas (SP), 1993

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