CONHECIMENTO E ESTRATÉGIA COMPETITIVA (10)

 2. Formalização do projeto

Um projeto para a reorganização de uma empresa precisa ter um responsável e a escolha da pessoa adequada é um dos pontos mais importantes do projeto. Ele conduzirá o desenvolvimento de todas as etapas com os recursos humanos, materiais disponibilizados e dentro das metas estabelecidas.

Esta pessoa tem que ter experiência na condução de grupos de projeto, tem que saber motivar pessoas, tem que estar preparada para saber trabalhar numa matriz multifuncional e, acima de todos os outros requisitos, tem que efetivamente estar convencido do valor do conhecimento para a estratégia da sua empresa. Estas são as principais características que o líder do projeto deve possuir.

Não é necessário que esta pessoa venha ocupar uma posição funcional na estrutura da empresa, mas é indispensável que ela seja funcionária da empresa. Esta figura fará a condução da interface com os especialistas externos.

Se o líder do projeto não tem experiência em gestão do conhecimento, torna-se indispensável a identificação e a contratação de uma profissionalidade externa para o suporte e transferência deste conhecimento para a empresa. Esta pessoa (ou empresa) ajudará também na fase da escolha e contratação de empresas para diagnósticos e treinamentos que requeiram uma profissionalidade específica e nem sempre disponível no quadro da empresa.

O passo seguinte é a definição da equipe de projeto (core team). Aqui existe certa flexibilidade de opções para a estruturação da equipe, mas ela tem que estar profissionalmente qualificada para poder entender e operacionalizar todas as etapas do desenvolvimento do projeto. Este é o motivo pelo qual o líder do projeto deva ter a habilidade de conduzir pessoas pertencentes a funções diferentes, ou seja, ser capaz de trabalhar dentro de uma matriz multifuncional.

O ato de dar posse formal ao líder do projeto e se sua equipe é fundamental e, nesta formalização, a presença da diretoria é indispensável. É muito interessante que esteja presente também o consultor externo para o compartilhamento dos compromissos e objetivos.

A partir desta reunião começa-se operativamente o projeto de reorganização da empresa com as etapas que veremos a seguir.

 3. Diagnóstico

O ponto de partida é o diagnóstico que deve ser feito, tendo como objetivo quatro aspectos fundamentais: 

  • Identificar com clareza qual o grau de consciência sobre o valor do conhecimento como patrimônio da organização e instrumento capaz de decidir a competitividade no mercado.
  • Identificar a disponibilidade de competências tácitas.
  • Identificar o grau de formalização do patrimônio intelectual da empresa.
  • Definir com a direção da organização quais as metas realisticamente possíveis de serem atingidas para a gestão do conhecimento como um patrimônio capaz de ser o fator decisivo na estratégia competitiva da empresa. 

Por um motivo didático dividi o diagnóstico nos aspectos indispensáveis, mas na prática muitos deles são avaliados conjuntamente. Aliás, muitos deles têm sua significância alterada se considerados isoladamente.

É importante ter presente que este diagnóstico não pode ter o objetivo de fazer uma fotografia exaustiva da situação, porque isto além de ser muito longo e custoso, é desnecessário. Um quadro inicial claro é importante, mas que seja suficientemente útil para impostar o programa. Com o desenrolar do projeto vão sendo feitas as pequenas ações de correção inerentes a uma transformação como esta.

Seria uma pretensão pouco exeqüível esgotar quantitativamente e qualitativamente este diagnóstico, porque muitos fenômenos só se manifestarão em função das primeiras ações de reestruturação.

O detalhamento que dou tem objetivos didáticos e de roteiro que um profissional desta área já deve ter em sua bagagem de conhecimentos. Pode ocorrer inclusive que ele e sua equipe terão, em algumas situações, que se apoiar em outros especialistas que serão contratados se necessário. 

3.1. Consciência e realização

Estes aspectos são simples de se enunciar, mais muito complexos de serem executados. Identificar com clareza qual é o grau de consciência do valor de conhecimento disponível numa empresa não é coisa simples. Muitas empresas não possuem esta consciência do seu patrimônio de conhecimento. Dizer simplesmente que a empresa possui um grande patrimônio de conhecimento no seu ramo de atividade não é uma evidência suficientemente convincente de que esta “consciência” seja objetivamente aplicada.

Temos que recordar aqui o que vimos quando abordamos as organizações baseadas no conhecimento (KBO), ou seja, mesmo que exista uma consciência sobre o valor do conhecimento, é necessário identificar características desta consciência. É importante identificar como é percebido o conhecimento na estrutura da empresa. Uma correta identificação da concepção que a organização tem sobre o conhecimento permitirá explicitar no diagnóstico se o conhecimento é visto como finalizado à otimização das atividades, característica das organizações baseadas na atividade (ABO) ou se já começa a ser percebido como potencial de direcionamento à sua transformação em valor.

No primeiro caso a transformação vai requerer um trabalho de conscientização baseada em evidências objetivas de que o conhecimento é convertível em valor para a empresa. No segundo caso, a semente já está plantada, e cabe ao líder do projeto, aperfeiçoá-la, difundi-la e concretizá-la pragmaticamente da melhor maneira possível, porque nem sempre a consciência sobre alguma coisa se transforma naturalmente em comportamento objetivo.

O exemplo que costumo dar para deixar isto evidente é o fato que se consciência fosse suficiente para gerar comportamentos, médico algum fumaria. Na prática vemos que muitos médicos fumam e que o conhecimento e a consciência que eles têm sobre os malefícios do fumo não se transformam em um comportamento coerente.

Nas empresas este fenômeno se verifica sobre diferentes temas inclusive naqueles de cunho moral e ético. A carreira profissional necessita de diferentes tipos de formação específica para o bom desempenho de muitas funções. Muitos percursos profissionais acabam se tornando um processo de formação tão intenso, que, mais que transformar no sentido de ampliar conhecimento, se transformam num processo de contínuo enrijecimento perceptivo e cognitivo, tornando a pessoa quase “indeformável”.

Este tipo de formação tira a espontaneidade, a criatividade, a flexibilidade e a capacidade de compartilhar práticas[1]. Ela acaba por engessar o fluxo do conhecimento e dificulta a circulação da consciência do valor do conhecimento. O resultado, muitas vezes, é que a organização acaba por não aplicar objetivamente esta consciência conceitual de que o conhecimento representa um valor e um patrimônio para a organização. A consciência fica latente. Tem-se o know that, mas não o know how. Sabe-se que o conhecimento é importante, mas não se sabe como produzi-lo e utiliza-lo. O conhecimento é latente, mas não fluente.

Um outro grande obstáculo que pode ser encontrado nesta transformação de organização baseada na atividade em organização baseada no conhecimento é a falta de sincronia entre as diversas comunidades de prática e/ou com a alta direção da empresa.

Isto pode ocorrer por diferentes motivos e em variadas modalidades, mas como estamos nos dedicando à gestão do conhecimento, vou me ater às assincronias desta modalidade.

É uma característica indicadora das empresas que estão estruturadas como baseadas na atividade apresentar este comportamento de não desfrutar o conhecimento adquirido em formações e práticas de seus membros da mesma maneira que usa o seu patrimônio material. Pode ser inclusive um método que indica o grau de consciência sobre o valor do conhecimento e manifestado na capacidade prática de aplicação desta consciência.

Inicialmente pode-se partir do critério de escolha de cursos de formação para seus dependentes, de consultorias contratadas e dos diversos programas comprados. Isto já dirá muito sobre como o conhecimento é visto e qual importância lhe é atribuída no plano estratégico da organização. Fica muito visível se o conhecimento tem um papel estratégico ou apenas de suporte às atividades.

Evidências disto podem ser vistas também pela coerência entre os critérios usados pelos vários departamentos e entre eles e a direção da empresa. Quantas vezes podemos ver que determinados cursos de formação foram contratados (ou pagos a funcionários) pelos mais variados motivos e sem fazerem parte necessariamente de um plano estratégico integrado e integrador compartilhado pela alta direção. Imagino que se estivéssemos presentes numa reunião muitos poderiam dar exemplos que ilustrariam situações como esta e que devem ser colhidas na fase de avaliação da consciência sobre o valor do conhecimento e a sua aplicação prática. Provavelmente sairiam exemplos do tipo em que um determinado curso de prestígio foi dado a um funcionário importante para a organização para, desta maneira, compensar sua insatisfação (remunerativa, de cargo, etc) com o aumento do seu currículo. Provavelmente choveriam exemplos de cursos e dinâmicas feitas porque, naquele momento, era um modismo no mercado…

Outro fator presente nas organizações baseadas na atividade é a falta de sincronia entre o que foi aprendido em cursos de formação/aperfeiçoamento, além de práticas e experiências vividas e pagas pela empresa (investimento em conhecimento) e a possibilidade de aplicar estes conhecimentos.

Isto ocorre com muita freqüência e representa não somente o investimento de capital em um instrumental (intangível) que não é utilizado e não é contabilizado, assim como produz em quem fez estas formações /experimentações uma enorme desmotivação e descrença na coerência de administração da empresa.

As desculpas para esta falta de sincronia são variáveis e engenhosas, mas o efeito é muito negativo. Este comportamento impede o retorno do investimento feito, impede a sua difusão aos que não tiveram a formação/experiência, e pode gerar a descrença na competência administrativa da empresa. Se a justificativa para a não aplicação é que a formação/experiência se mostrou inadequada à empresa, isto serve como indicador de um critério inadequado de diagnóstico, da escolha e também dos critérios de investimento de aquisição de conhecimento para uma empresa.

Tudo isto deve ser utilizado no diagnóstico como evidências objetivas da caracterização do estado de consciência do valor do conhecimento e da sua realização na prática.


[1] Ver itens: Prática e Conhecimento; Prática, Comunidade e Rede; Rigidez, Fluidez e Prática.

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